5S管理咨詢公司指出目前很多企業(yè)都推行了5S管理，但為什么在實施5S培訓時，效果不明顯，而且往往會出現(xiàn)5S管理活動推行一半就結(jié)束了呢？下面就來分析一下企業(yè)推行5S管理活動失效的原因。

1、過分夸大或過高期望5S管理活動的功效

企業(yè)為了提高產(chǎn)品質(zhì)量在選擇方法時，更多的是聽取咨詢公司或?qū)＜乙庖妬頉Q定是否開展5S管理活動。一些咨詢公司在推薦5S管理活動時，往往忽略每一種方法應用都需要前提條件，在不了解這種前提條件是什么的情況下，采取拿來主義夸大其功效，期望企業(yè)接受。例如，在推薦5S管理活動時，往往強調(diào)在日本都取得了哪些成功以及哪些國內(nèi)知名企業(yè)都應用了5S管理活動等，來誘導企業(yè)經(jīng)營者接受5S管理活動。企業(yè)經(jīng)營者們不是專家，也不可能了解和掌握5S管理活動都需要哪些前提條件，在一種信息不對稱的條件下，也只能過高地期望5S管理活動實施之后的功效，在無法把握最終效果的情況下就開始推行5S管理活動了。5S管理實施之初，的確收到一定成效，如同家中經(jīng)常性地打掃衛(wèi)生總要比不打掃要好一樣。但是，由于對5S管理活動實施的前提條件缺乏了解，5S管理活動的效果也就隨著時間開始遞減，最后則成為一種擺設。

遼寧某企業(yè)成立于20世紀90年代中期，在行業(yè)內(nèi)具有相當?shù)闹?，?jīng)過十五六年的發(fā)展，企業(yè)由一家只有四名員工、幾萬資產(chǎn)的小企業(yè)發(fā)展成為擁有300多名員工，占地二萬余平方米，平均每年以30%的速度超常發(fā)展，總資產(chǎn)達數(shù)千萬的行業(yè)龍頭企業(yè)，產(chǎn)品走出國門并遠銷歐美、日本等到國家和地區(qū)。同時，企業(yè)也是中國行業(yè)協(xié)會的副會長單位，并為行業(yè)標準制定提供了大量的技術(shù)參數(shù)，成為中國行業(yè)標準制定人之一。

就是這樣一家表面看很優(yōu)秀的企業(yè)，在實施5S管理活動之初，也同樣取得了明顯成效。但是，隨著時間的推移，效果越來越差，一年之后基本上是成為一種擺設了。更為有趣的是，在該企業(yè)5S管理活動宣傳版下面張貼著“因某某處罰100元”的告示，不知哪位員工在100元的后面，又用紅筆加上了兩個零，就成了“處罰10000元”的笑談。由于沒有考慮實施的前提條件，5S管理活動失效也就成為一種必然。不僅如此，由于5S管理活動的失效，還會誘發(fā)一系列不良后果。例如，5S管理活動是一種企業(yè)調(diào)動各方面力量共同參與轟轟烈烈地的活動，一旦失效，將給企業(yè)員工心里上造成一定陰影，同時對企業(yè)的管理制度也產(chǎn)生了一定疑問，進而導致企業(yè)今后無論采用管理制度和方法，都會無法順利實施，筆者通過對這家企業(yè)深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有80%以上的員工對于企業(yè)管理活動都處于麻木和無所謂的狀態(tài)，大家認為不過是某個管理者搞點什么新名堂吧。

2、忽略5S管理活動的內(nèi)在要求

5S管理活動最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是素養(yǎng)，而且這五種形態(tài)，前四種都是可以量化的外在反映，只是素養(yǎng)是無法量化的內(nèi)在要素，同時也是前四項能否順利實施的基礎，即人的問題。個別企業(yè)經(jīng)營者，往往把5S活動的失效責任都推卸到員工身上，“員工素養(yǎng)低”成為企業(yè)經(jīng)營者開脫責任的一種理由。

深圳某企業(yè)成立于1995年，經(jīng)過十多年的發(fā)展，形成了集技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)與銷售于一體的并在同行業(yè)中具有相當知名度的企業(yè)。從其宣傳的材料看，公司成立以來，打下了堅實的技術(shù)基礎，并取得了無數(shù)輝煌的業(yè)績。從技術(shù)實力看，形成了由一批博士后、博士、海外學子組成的技術(shù)開發(fā)隊伍，中、高級職稱技術(shù)人員占技術(shù)人員總數(shù)的62.88%。依托全國重點院校，成立了國家級研發(fā)中心，取得了多項專利技術(shù)，取得了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和研究成果，形成了公司明顯的技術(shù)優(yōu)勢。公司先后承擔了國家863計劃項目、國家重點新產(chǎn)品計劃項目以及省、市科技計劃項目等，產(chǎn)品先后被北京奧運會、殘奧會等配套使用。然而，就是這樣一家企業(yè)，其產(chǎn)品質(zhì)量卻始終與技術(shù)水平無法相匹配。為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，這家企業(yè)較早地就開展了5S管理活動，但始終沒有取得明顯成效。主要原因是該公司的員工流動性非常大，從事工作一年以上的員工不到30%，5S管理活動成為一種擺設、一種宣傳方式也就可以理解了，80%的員工甚至說不出5S活動都有哪些內(nèi)容。正因為如此，盡管似乎技術(shù)力量很強，但這家企業(yè)在同行業(yè)中僅僅是個“小作坊”，一直沒有形成自己真正的品牌，更多是把其它企業(yè)產(chǎn)品嫁接到自己的身上，利用信息不對稱來炒作市場而已。

3、5S管理應用過程中缺少系統(tǒng)性

雖然5S管理活動產(chǎn)生于日本，但最初并沒有應用于企業(yè)實踐之中，它僅僅是日本家庭主婦講究衛(wèi)生的一種習慣。5S管理應用于日本企業(yè)之中與美國人愛德華茲·戴明有直接關(guān)系。眾所周知，愛德華茲·戴明是一位很有故事的管理大師，一生經(jīng)歷了被美國否認、被日本企業(yè)接受并抬到至高的位置上，到了80歲的時候才被美國企業(yè)所接受的一個過程。戴明出生于1900年，在他28歲時獲得了耶魯大學的物理博士學位。1939年戴明加入美國聯(lián)邦統(tǒng)計局，深入研究統(tǒng)計方面的應用問題，并建立起自己的體系。由于戴明最有價值的研究成果并不是在學府完成的，因此，他的研究成果并沒有得到學界的承認，例如當時的戴明與德魯克之爭，可以用“以卵擊石”來描述。為了證明自己研究成果的有效性，戴明開始在美國企業(yè)界全面推廣，到處講演、全面介紹他的研究成果。有趣的是，戴明的努力沒有激起一絲波瀾，沒有一家美國企業(yè)接受他的觀點和采用他的方法。然而，戴明的講演卻引發(fā)了日本人的興趣，從1946年至1956年戴明應日本政府的邀請前往日本進行了一系列有關(guān)質(zhì)量及管理的演講。

1946年，戴明給日本企業(yè)界的講演時預測：5年內(nèi)全世界都會爭相搶購日本產(chǎn)品，日本人雖然懷疑，但為了不失面子，還是試探性地踐行他的學說，結(jié)果短短的18個月內(nèi)就大幅改善了日本產(chǎn)品品質(zhì)。為了表彰戴明對企業(yè)的貢獻，日本政府于1950年12月創(chuàng)立了“戴明獎”，該獎被譽為日本最高質(zhì)量榮譽。戴明給日本企業(yè)界5S管理培訓講演的內(nèi)容主要有：針對美國企業(yè)領(lǐng)導提出來的《領(lǐng)導職責十四條》、分析解決質(zhì)量問題的“四步質(zhì)量環(huán)節(jié)：學習、吸收、消化、創(chuàng)新”、PDCA循環(huán)（又稱“戴明環(huán)”）和統(tǒng)計分析的七種常用工具等。應該說戴明的講座及實踐徹底改變了日本企業(yè)經(jīng)營者的意識與觀念，在戴明的基礎上，日本企業(yè)把5S管理活動加入到產(chǎn)品質(zhì)量管理之中，廣泛地被日本企業(yè)采用，使戴明的全面質(zhì)量管理體系更加完善。由此可見，如果沒有戴明的基礎，僅僅依靠5S管理活動，不可能使日本制造發(fā)生根本性變化。我國企業(yè)之所以開展5S管理活動都“虎頭蛇尾”，這與企業(yè)經(jīng)營者們?nèi)狈θ尜|(zhì)量管理的系統(tǒng)性理解有著直接關(guān)系，經(jīng)營者們認為只要開展起來轟轟烈烈的5S管理活動就可以建立起長期而有效的質(zhì)量管理體系，而事實上這幾乎是不可能的。