雖然大多數(shù)企業(yè)都在實(shí)施6S管理，對(duì)6S管理的了解也越來越清楚，但有些企業(yè)在實(shí)施6S管理時(shí)仍存在誤區(qū)，以下就是6S培訓(xùn)公司根據(jù)多年培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出的6S管理誤區(qū)及其分析。

6S管理誤區(qū)一：領(lǐng)導(dǎo)與員工都很忙，沒時(shí)間做6S  

有一份調(diào)查表明，6S不成功的最大原因是高層領(lǐng)導(dǎo)不重視、不參與，第二大原因是員工對(duì)6S有抵觸情緒。  

有些領(lǐng)導(dǎo)口頭支持6S，但并沒有在行動(dòng)上表現(xiàn)出來。如果領(lǐng)導(dǎo)找借口不關(guān)注6S、不親身參與6S，中層管理人員就會(huì)發(fā)現(xiàn)到這一點(diǎn)，就會(huì)對(duì)推進(jìn)活動(dòng)和現(xiàn)場問題搪塞推諉是逃避應(yīng)付，一線員工就更是能偷懶就會(huì)偷懶，不會(huì)全力投入。  

6S管理是現(xiàn)場工作的一部分，搞好6S工作是員工工作職責(zé)的一部分。這與員工忙不忙沒有關(guān)系。  

6S這個(gè)必須做的工作如果沒有做好，會(huì)造成工作崗位混亂、工具找不到、設(shè)備得不到及時(shí)維修而影響生產(chǎn)進(jìn)度、物料出問題導(dǎo)致生產(chǎn)不順暢、投訴頻繁甚至訂單流失等危及企業(yè)生存的現(xiàn)象。  

企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場的狀況一般都比較復(fù)雜，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)很多預(yù)想不到的問題。工作人員除了要從事生產(chǎn)工作之外，還需要花費(fèi)相當(dāng)多的精力用于解決問題。在這種環(huán)境下，員工疲于奔命，領(lǐng)導(dǎo)忙于救火，但這種忙碌很有可能并不會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來多少動(dòng)力，而變成瞎忙，缺少與企業(yè)發(fā)展相契合的重點(diǎn)。  

所以必須要找一個(gè)突破口來解決這些問題，6S就是突破口之一。6S的實(shí)施正是為了打好現(xiàn)場基礎(chǔ)，減少問題發(fā)生，即使有可能發(fā)生，也可以提前發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)進(jìn)行解決，防止大的損失出現(xiàn)。  

當(dāng)然，在6S推進(jìn)初期，由于歷史遺留問題多，確實(shí)有一些“補(bǔ)課”式的工作要做，會(huì)增加一些工作量，這就要求高層領(lǐng)導(dǎo)、各級(jí)主管和一線員工能夠認(rèn)識(shí)到6S的重要作用與長久意義，一鼓作氣地改善，然后不斷地維持下去。  

6S管理誤區(qū)二：公司員工的文化水平與不情愿限制了6S的發(fā)展  

很多企業(yè)在推進(jìn)6S時(shí)，希望員工能夠主動(dòng)參與，取得顯著成交，但如果實(shí)施一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)效果并不明顯，就將6S活動(dòng)推進(jìn)失敗的原因歸結(jié)為員工。認(rèn)為員工文化水平不高，而且有抵觸情緒，所以造成了6S推行的失敗。  

6S活動(dòng)的推進(jìn)，尤其是在推進(jìn)早期，很多員工的確并不愿意進(jìn)行6S活動(dòng)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這項(xiàng)活動(dòng)給他們添加了許多不必要的工作量。同時(shí)，由于大多數(shù)企業(yè)的一線員工文化水平不高，學(xué)歷以初中、高中為主，甚至更低，所以，員工文化素質(zhì)不高是普遍性的問題。  

但6S管理不是什么高深莫測的東西，關(guān)鍵在于員工去執(zhí)行，并養(yǎng)成良好習(xí)慣。  

就算是文化水平高的員工，如果不認(rèn)真地執(zhí)行6S管理規(guī)定，同樣會(huì)造成6S推進(jìn)的障礙。所以，推進(jìn)6S成功的關(guān)鍵在于各級(jí)管理人員有決心和有正確的意識(shí)，而不在于員工本身。  

更重要的是，越是平均文化低的企業(yè)越應(yīng)該進(jìn)行6S活動(dòng)。因?yàn)?S管理本身是培養(yǎng)員工形成良好習(xí)慣的進(jìn)程，目的是提高員工的素養(yǎng)。也就是說，公司員工本身素養(yǎng)就是要推展6S的原因，而不是恰恰相反，把員工素質(zhì)差、文化程度不高當(dāng)成不推展6S的理由。  

基層員工文化程度越低，越應(yīng)該通過推進(jìn)6S打好現(xiàn)場改善的基礎(chǔ)，打好人員提升的基礎(chǔ)。這就要求企業(yè)制訂帶有強(qiáng)制性的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，要求員工在6S促，并通過獎(jiǎng)懲措施來進(jìn)行刺激落后、鼓舞先進(jìn)。  

員工的素質(zhì)的高低與主動(dòng)參與性不是6S活動(dòng)的基礎(chǔ)，而是6S活動(dòng)的目標(biāo)和結(jié)果。  

6S管理誤區(qū)三：通過罰款才能迫使員工全力工作  

一些推行6S的企業(yè)曾經(jīng)總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)，那就是罰款比獎(jiǎng)勵(lì)更有效。在某些企業(yè)的某段時(shí)間來講，這種結(jié)論是正確的。  

但是，一個(gè)企業(yè)主要是通過罰款來進(jìn)行日常管理的話，并不會(huì)給員工帶來很高的積極性。因?yàn)槿绻L期依賴罰款來推進(jìn)6S，員工自主管理的能力很難提升，素質(zhì)很難提高，使6S長期徘徊于低級(jí)價(jià)段。  

所以，6S管理要強(qiáng)調(diào)壓力和動(dòng)力相結(jié)合。不僅僅靠考核、罰款等壓力來推進(jìn)，同樣要通過引力來拉動(dòng)，即通過看板管理、可視化管理、競賽活動(dòng)、改善提案等方法激勵(lì)員工不斷地改善。  

6S管理誤區(qū)四：6S就是大掃除，沒必要興師動(dòng)眾  

很多企業(yè)的員工，甚至包括領(lǐng)導(dǎo)對(duì)6S管理理解有偏差，認(rèn)為6S僅僅是一種大掃除、打掃衛(wèi)生，僅僅是生產(chǎn)現(xiàn)場的劃線、標(biāo)識(shí)，只是為了改善企業(yè)形象所開展的活動(dòng)。6S就是為了在企業(yè)有客戶或者政府官員進(jìn)行參觀、考察、視察的時(shí)候，留下好的印象而準(zhǔn)備的。  

我們要知道，6S活動(dòng)與大掃除的區(qū)別在于；大掃除是臨時(shí)性的，而6S是持續(xù)的活動(dòng)；大掃除是單項(xiàng)的，6S是綜合性現(xiàn)場管理；大掃除只是為了現(xiàn)場干凈，而6S是為了改善現(xiàn)場環(huán)境、提升作業(yè)效率、人員素養(yǎng)。二者過程不同，目標(biāo)也不同。  

6S管理看似簡單，卻包含了企業(yè)現(xiàn)場管理的許多方面；從現(xiàn)場環(huán)境到物料管理，從設(shè)備保養(yǎng)到人員安全，從制度貫徹到創(chuàng)新活動(dòng)，從作業(yè)效率到員工素養(yǎng)，6S成功的實(shí)施可以為提升企業(yè)生產(chǎn)品的品質(zhì)、降低成本，保證及時(shí)交貨打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。  

更重要的是，6S的落實(shí)與堅(jiān)持非常困難。越是看似簡單的事情，想做到精深就越難。要讓員工認(rèn)識(shí)到“簡單”6S的重要作用，要持續(xù)進(jìn)行整理、整頓、清掃，要定期進(jìn)行現(xiàn)場安全活動(dòng)和現(xiàn)場檢查活動(dòng)，要讓員工遵守規(guī)章制度的同時(shí)具有持續(xù)改善的意識(shí)，這些其實(shí)都并不簡單。  

另外，6S不是一個(gè)兩個(gè)人的事，是全員參與的事情，必須要興師動(dòng)眾。只有通過人人參與現(xiàn)場改善才能達(dá)到6S的最終目的。  

6S管理誤區(qū)五：公司早就做過了6S了，沒有什么好效果  

有的企業(yè)做了一段時(shí)間的6S管理工作，但并沒有與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，導(dǎo)致改善效果不明顯。于是，就武斷地認(rèn)為是6S活動(dòng)并沒有什么用處。  

其實(shí)造成效果不好的原因可以從三個(gè)維度來分析：廣度、深度與時(shí)間。  

廣度方面，公司只重視察整理和清掃這兩個(gè)S，不重視其它S，將6S變成了衛(wèi)生活動(dòng)、大掃除行動(dòng)。這造成6S的效力沒能充分發(fā)揮出來，從而效果大減。  

深度方面，是由于企業(yè)只做表面工作、搞形式，沒有深入下去，沒能實(shí)現(xiàn)從整齊亮麗型6S到改善型6S的升級(jí)，這就無法從效率、成本、質(zhì)量等方面給企業(yè)帶來實(shí)質(zhì)性的效果。  

時(shí)間方面，開始轟轟烈烈，但沒有長期堅(jiān)持。6S管理是一個(gè)長期的過程，是持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)，不是搞搞短期活動(dòng)或運(yùn)動(dòng)就能解決問題的。  

所以，要想有好的效果，就要全面、深入、持久地開展6S活動(dòng)，而不是浮在表面進(jìn)行。隨著6S管理的推進(jìn)，要把6S當(dāng)成企業(yè)現(xiàn)場管理的一部分，融入企業(yè)整體管理當(dāng)中。  

6S管理誤區(qū)六：6S活動(dòng)只花錢不賺錢  

企業(yè)的根本目的之一就是為了最大程度地追求經(jīng)濟(jì)效益。有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏遠(yuǎn)見，認(rèn)為開展6S活動(dòng)是只花錢，不賺錢的事情，是項(xiàng)培本生意，因而不愿意實(shí)施。  

一般來說，6S活動(dòng)的開展初期確實(shí)需要投入一點(diǎn)資金，并且很難在短期內(nèi)形成直接的、較大的經(jīng)濟(jì)收益。  

但是，需要注意的是，雖然6S無法帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益，但是實(shí)施6S后所帶來的生產(chǎn)效率提高、成本降低、減少安全隱患、提升員工士氣等方面的改進(jìn)是無法用金錢來衡量的長遠(yuǎn)意義。  

因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該重視6S工作，并持之以恒地實(shí)施6S活動(dòng)。為企業(yè)盈利打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。  

6S管理誤區(qū)七：6S只是搞形式，沒有實(shí)質(zhì)性作用  

許多人認(rèn)為整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)和安全等6S活動(dòng)過于注重形式，缺少實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容，對(duì)企業(yè)沒什么用處。  

我們要明白，形式確實(shí)是6S特征之一，但不是唯一特征。  

形式主義在推進(jìn)6S初期是必需的，我們確實(shí)需要一些形式，例如宣傳、培訓(xùn)、可視化、禮儀規(guī)范等。這些形式的目的是為了使員工通過不斷的視覺沖擊，感受6S的存在和6S的規(guī)范，這樣才有可能在短期內(nèi)見效，迅速改變現(xiàn)場的環(huán)境面貌，并為養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣做準(zhǔn)備。  

我們要有形式，更要理解這些形式存在的意義和目的，不能僅僅停留在表面上，而沒有深刻理解隱藏在形式背后的真正目的。  

整齊亮麗型6S是前期的基礎(chǔ)，改善型6S則是后期的重點(diǎn)和持續(xù)開展的重要方向。6S的實(shí)施過程就是從“形式化”到“行事化”再到“習(xí)慣化”。因此所謂的形式主義是6S向“習(xí)慣化”邁進(jìn)的早期過渡階段的表現(xiàn)，是為了更快實(shí)現(xiàn)“習(xí)慣化”的方法。  

6S管理誤區(qū)八：我們做得挺好，沒必要實(shí)施6S  

這話看似有一定道理，要成為優(yōu)秀企業(yè)，不一定非要實(shí)施6S活動(dòng)，比如：大名鼎鼎的麥當(dāng)勞、肯德基就不搞6S。  

那么他們真的沒有實(shí)施6S嗎？其實(shí)，他們只是沒有打著6S的旗號(hào)進(jìn)行現(xiàn)場管理而已，沒用6S之名，卻有6S之實(shí)。這些優(yōu)秀的企業(yè)把6S的內(nèi)涵通過其他管理模式充分展現(xiàn)了出來。  

這些企業(yè)有雜物嗎？沒有，因?yàn)檎碜龅煤谩? 

這些企業(yè)物品亂嗎？沒有，因?yàn)檎D做得好。  

這些企業(yè)滿地垃圾嗎？不可能，因?yàn)榍鍜咦龅煤谩? 

這些企業(yè)有許多安全隱患嗎？沒有，因?yàn)榘踩愕煤谩? 

這些企業(yè)員工松松垮垮缺乏素養(yǎng)嗎？不是，因素養(yǎng)搞得好。  

由此可見，這些沒有打著6S旗號(hào)的企業(yè)，已經(jīng)將具有公司特點(diǎn)的6S完全帶入到日常管理當(dāng)中了。  

6S管理誤區(qū)九：6S能“包治百病”  

很多企業(yè)在推行6S活動(dòng)的時(shí)候總是希望6S活動(dòng)能夠“包治百病”，解決企業(yè)內(nèi)部的所有問題。但是實(shí)際上，6S只是企業(yè)提升競爭力的一項(xiàng)基本工作，它產(chǎn)生的效果范圍僅包括生產(chǎn)現(xiàn)場的環(huán)境以及員工的素養(yǎng)。  

一個(gè)企業(yè)要想獲得盈利，除了開展6S活動(dòng)之外，還必須在戰(zhàn)略管理、營銷策略等方面下工夫。因此，期待6S是包治百病的靈丹妙藥是不切實(shí)際的。  

但是，6S管理是現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、保證交貨期的基礎(chǔ)，而質(zhì)量、成本、交貨期是企業(yè)內(nèi)部管理的核心競爭力。6S盡管不能解決企業(yè)的所有問題，但是卻是解決許多問題的基本條件。  

6S管理誤區(qū)十：6S能立竿見影、速戰(zhàn)速?zèng)Q  

有些企業(yè)認(rèn)為6S活動(dòng)比較簡單，試圖短期見效。在推行之初，就制訂各種檢查標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，然后頒布下去。但是卻只告訴員工不應(yīng)該怎么做，而沒有告訴員工應(yīng)該怎么做，更沒有告訴員工怎么做更好。  

從一開始就通過檢查代替輔導(dǎo)推進(jìn)，會(huì)引起基層主管和一線員工的不滿，因?yàn)樗麄儠?huì)覺得6S活動(dòng)就是罰錢、增加工作量，而6S推進(jìn)部門只知道檢查和罰款，并不知道如何才能更好的帶動(dòng)所有員工自覺自發(fā)地進(jìn)行6S活動(dòng)。  

所以如果盲目地想要立刻起到立竿見影的效果，從一開始推進(jìn)6S就進(jìn)行的比較精糙，單純地認(rèn)為6S是大掃除，會(huì)適得其反，很快反彈，回到從前。  

因此一定要循序漸進(jìn)，從宣傳教育到試點(diǎn)，從樣板到全面推進(jìn)，從整齊亮麗型6S到改善型6S。  

6S培訓(xùn)公司總結(jié)：企業(yè)在實(shí)施6S管理之前，先了解了這些可能存在的誤區(qū)，那么企業(yè)實(shí)施6S管理將能達(dá)到事半功倍的效果。