5S管理推行是否成功更企業(yè)是直接掛鉤的，科學合理地實施5S管理能起到事半功倍的效果，5S管理培訓公司專家在多年的實踐中總結出經驗，企業(yè)實施5S管理普遍存在以下不良現象，這些不良現象嚴重影響5S管理的實施效果，來看看你的企業(yè)踩中了嗎？  

企業(yè)實施5S管理時普遍存在哪些不良現象

5S管理不良現象一：班、組長等管理者憑主觀發(fā)揮來指導工作嚴重破壞員工士氣  

俗話說：氣可漲而不可泄，團隊的力量在于士氣的高漲。車間工作，要想產量，就要發(fā)揮每位員工的主觀能動性并激發(fā)他們的工作欲，但這絕大部分取決于管理者的引導。破壞士氣的主要有：（1）早班集隊、講評不規(guī)范，難以鼓舞士氣。就我們數車組而言，早上的集隊有點像街上圍觀人家耍猴，一群人圍在一起，唯一的出口就是組長的，這樣看起來就很沒組織性，又怎么會激發(fā)團隊活力呢？（2）管理者粗口太多，影響團隊修養(yǎng)。  

提議：站隊用兩列式，組長站對列前頭講評，這樣組長一目了然，眾人向他看齊，還可提升士氣。必要還可以提煉一個小組生產警覺性標語，例如：產品就是人品，質量就是生命；一次就要做好，一次就要做對；安全不忘，機加興旺。  

5S管理不良現象二：質檢不規(guī)范致使員工工作效率低、品質下降  

就我親身經歷及同事反映情況，發(fā)現質檢在車間檢查產品的時候會發(fā)生一系列問題，其根源在于（一）質檢從開頭機床起抽檢測的工件轉一圈，結果兩手不空，手里的工件有堆疊的、掛在手指上的、夾在手指縫的等；（二）在檢測臺只測量不過規(guī)，一大堆抽來的工件，放在檢測臺上，不免錯亂對應到底是哪臺機床的產品；（三）量具不精確，甚至走位，卻又沒人及時修理。  

常見問題有：①同一機床，同一時間段，不同質檢員測量的尺寸相差很大（工作中，同事們就碰到這樣的情況，前個質檢員測量完讓你減少10絲，沒過幾分鐘，又一個質檢來了，測量完卻叫你加上10絲。這很讓人費解）②靠手來收集走了一圈抽取的那么多工件，檢測完不能完全記住哪個工件是哪臺機床的產品（有回質檢照常檢測完，準備放工件到原位，結果瞇著眼睛走到我面前，我以為產品精度有問題，就俯身過去，等他走近，他好像想起什么來，揮揮手對我說：沒事……又一次，一位質檢檢測完我的工件后，走來對我說小了50絲，可把我嚇了一跳，鎮(zhèn)定后自己去測量，發(fā)現沒事呀，再讓質檢來測，結果她笑著說是自己看錯了。一雙手抱那么多工件，不錯都會有問題。請問，這不是拿產品質量開玩笑嗎？）  

提議：做輛“質檢專用車”供質檢員抽取工件和測量后歸放工件之用。車的外型應做成一個體積??；多格子；格子寬度比工件稍大，高度過半即可；格子上貼上對應機床標簽號；易于推動的小車。對應機床號可以方便質檢核對和員工監(jiān)督質檢工作。  

5S管理不良現象三：車間地/物明朗化差，難以提高員工生產效率，加重生產成本  

最近，數車組樹立了“數車組看板”，上面公示有工作安排、個人實績等。說實話，這快板我等了半個多月，以前也有，不過是貼在了包裝組堆貨區(qū)的墻壁上，是“無人區(qū)”，不知道能給誰看。現在放到了車間，但是只有“形”，卻沒達“神”。特別是“工作安排表”，有了姓名，產品圖號，機床號，卻偏偏沒有“目標產量”或者叫“生產任務”，我覺得這才是實質性的東西，這不但可以幫助員工樹立一個目標，提高單日生產率；而且還可以同獎罰、休假掛鉤，提升員工工作欲、緊迫感和責任感。  

提議：應該把“目標產量”這一項目補上去，該項可由值班組長根據不同員工及生產的產品來合理安排。還有，這塊看板樹立起來了，就要發(fā)揮它最大的作用，所以，它和大家的集隊應該在同一地點。  

5S管理不良現象四：人的不規(guī)范化，嚴重影響品質，導致延誤交期甚至出現安全問題  

記得剛進車間，組長安排我們跟老員工學習。老員工教了我們很多調機的學問和控制精度的方法，卻流露許多不規(guī)范的東西。比如說精度的調整，知道讓我們測量后大的減少，小了加大，卻不會讓我們在換刀后先加幾個絲，加工后去測量，這樣會減少報廢量。