關(guān)心5S管理的方針及改善的要點，管理人員要重視5S，關(guān)心5S管理。其次，對全員進(jìn)行5S管理的意義及做法要求。5S管理簡單易行，認(rèn)真去做就會效果顯著，完全值得在國內(nèi)所有企業(yè)推行。每次講課談到管理與自身實際結(jié)合時，我自覺或不自覺地都會提到5S管理。在講課時，我照例提到了5S管理。我剛開頭，馬上就有企業(yè)負(fù)責(zé)人接話：為什么我們企業(yè)搞5S管理員工不歡迎？

5S管理魚骨圖

“你搞5S管理的目的是什么？”我立即問道。

“為了提高企業(yè)形象?。?rdquo;

“哦，原來如此！員工不歡迎，是你的出發(fā)點錯了。”

“不是為了改善企業(yè)形象，我搞5S干什么？”企業(yè)負(fù)責(zé)人反問，“搞5S的目的究竟是什么？”

為了安全生產(chǎn)，為了產(chǎn)品質(zhì)量，為了提高員工素養(yǎng)，改善企業(yè)形象是最不重要的目的，5S管理搞好了，改善企業(yè)形象是一個自然而然的結(jié)果，而不是企業(yè)刻意追求的目標(biāo)。5S管理做到家了，受益最大的是員工。他的工作環(huán)境安全舒適、他的產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、他的生產(chǎn)效率提高、他的人際關(guān)系融洽、他在同一時間內(nèi)的勞動報酬會增加……這樣的5S管理員工怎能不歡迎呢？

如果你以改善企業(yè)形象為出發(fā)點，就勢必不顧企業(yè)實際、不顧員工感受，為了面子好看而努力，可能為了達(dá)標(biāo)停止生產(chǎn)、全員突擊。當(dāng)你企業(yè)的任何工作脫離生產(chǎn)、超越實際時，員工一定會怨聲載道，一定會不情愿地應(yīng)付了事，有可能今天剛刷干凈的墻壁，明天又被染上了油污……

“是啊，是啊。我們企業(yè)就是這樣。7S管理咨詢公司怎么了解得這樣清楚？”

不瞞你們，第一次獨立自主推行5S管理就是這樣。我就是為了改變企業(yè)各車間臟亂差的形象，發(fā)了一紙通知，要求各車間按照5S管理的要求先做好整理、整頓、清掃、清潔工作。由于沒有廣泛開展宣傳動員，不要說普通員工不理解，車間主任就有一半人不支持——他們也不理解：生產(chǎn)車間勞民傷財搞衛(wèi)生干什么？在他們看來，5S管理就是搞衛(wèi)生。有人就這樣直接指責(zé)我。第一次以失敗告終。

第二次，我開展了全員動員活動。全廠員工二千多人，我分批進(jìn)行5S培訓(xùn)，前前后后講課達(dá)二個星期，每天講課二次，確保每一個在職員工受到培訓(xùn)。確保每一位員工明白5S管理對個人工作帶來的好處、給車間帶來的好處、給企業(yè)帶來的好處；讓每一位員工懂得他在其中的責(zé)任和任務(wù)；為了讓每個車間知道5S管理導(dǎo)入的步驟、方法，我先從環(huán)境最差的沖壓車間和整理難度最大的半成品倉庫做示范，讓改變的成果引導(dǎo)大家。這次活動取得了圓滿成功。用員工自己的話講就是“5S管理讓我不僅每天的收入增加了，而且工作更輕松、更愉快了。”

企業(yè)管理的任何變革如果不被廣大員工所接受和認(rèn)可，哪怕這種方法再好，推行起來都會困難重重。即使再好的管理方法，如果出發(fā)點錯了，也無法取得理想的效果。

很多企業(yè)訂的5S管理制度不可謂不全，采用的方式不可謂不先進(jìn)，但都因為超越本企業(yè)實際，甚至于就是因為沒有讓員工透徹地理解，結(jié)果實行起來，不是事與愿違，就是效果大打折扣。這應(yīng)該引起所有企業(yè)管理者重視。

5S管理的目標(biāo)必須具體，可用一定的為數(shù)據(jù)指標(biāo)來量化。比方說，追求卓越，創(chuàng)造一流的目標(biāo)，就不如零庫存，零缺點的目標(biāo)來得更明確。很多公司積極引入5S管理，認(rèn)為只要做了5S管理就可以帶來收益，而實際效果并不理想，原因在于他們對進(jìn)行5S培訓(xùn)解除,5S管理有很多錯誤的認(rèn)識，那么，這些常見的錯誤認(rèn)識具體有哪些呢?

第一，5S就是簡單的“大掃除”。

5S管理并不僅僅大掃除，做好衛(wèi)生工作，而是一個系統(tǒng)的管理方法，要應(yīng)用各種技巧，建立管理體系保證管理方法的實行，達(dá)到提高員工素質(zhì)最終目的，使員工革除馬虎之心，養(yǎng)成良好的習(xí)慣。

認(rèn)為5S管理就是大進(jìn)大掃除，做做衛(wèi)生，這是造成5S管理失敗的原因之一，有一家公司老總這樣講過，我們的企業(yè)不需要再繼續(xù)做5S了，我看現(xiàn)在衛(wèi)生搞的不錯了，注定這家公司的5S只能停留在做衛(wèi)生這個層面，5S管理的作用無法發(fā)揮出來，最終宣告失敗。

第二，5S管理沒有達(dá)到預(yù)期效果。

有些企業(yè)一開始“雄心壯志”，實施5S管理卻并沒有做到堅持，沒有結(jié)合自身的實際情況來制定一套完整的實施方法，造成最終效果不好，而怪罪在5S上來。

只有深刻地理解并靈活地運用5S管理的技巧，找出突破口，如：有的企業(yè)當(dāng)前的主要問題是質(zhì)量問題，就要從質(zhì)量問題入手，在建立體系過程中，專項進(jìn)行質(zhì)量攻關(guān)，取得明顯效果，讓公司領(lǐng)導(dǎo)和員工對5S管理的成效有所信服。

第三，認(rèn)為企業(yè)員工素質(zhì)較低，不適合做5S管理。

員工素質(zhì)確實是一個企業(yè)進(jìn)步發(fā)展的核心因素，但并不能說員工素質(zhì)較低，企業(yè)就停滯不前，沒有發(fā)展，員工素質(zhì)是可以培養(yǎng)和提高的。5S管理不是什么高深莫測的東西，關(guān)鍵在于員工去執(zhí)行，并養(yǎng)成良好習(xí)慣。5S是一個長期的、持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)工作，不是短期的工作，要達(dá)到保持管理水平，員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，不是搞運動能解決的問題。

做好5S管理要求全員參與，其本身就是一個是培養(yǎng)員工形成良好習(xí)慣的過程，目的是提高員工的素養(yǎng)。所以員工素質(zhì)低不是做不好5S的理由。換句話說，就算員工文化素養(yǎng)高，如果不認(rèn)真地執(zhí)行5S管理制度的規(guī)定，同樣會阻礙5S的推行。因此，管理人員下定決心以及幫助員工樹立正確意識，是順利推行5S的關(guān)鍵。