現(xiàn)在好多企業(yè)，把5S僅僅理解成在車間現(xiàn)場管理上的一些要求，甚至不厭其煩的增加為6S、7S，好像S越多，就管理越細、越到位似的。其實，這真的是一種誤讀。

5S管理推行有哪些困惑

中國企業(yè)推行5S鮮有徹頭徹尾者，堅持“天天5S”或持續(xù)改進者更是鳳毛麟角。其中一個重要原因就是企業(yè)上上下下對于5S推行存在很多誤解和沒有解除的困惑，思想意識問題不解決，后面的事情很難盡心盡力。我所在的集團公司同樣如此，但我在推行5S的初期就已經(jīng)準備好了這方面的培訓材料，現(xiàn)簡單總結以分享。

一、推行5S的誤解或不良想法透析

推行5S的一些不良想法：

1、5S管理實在太簡單，不可能有效果；

2、我們的問題不在5S；

3、工作已經(jīng)很忙了，那里可能有時間去做5S？

4、在有空時做做5S是可以；

5、作好了5S對我有什么好處呢？

6、可以做，但只可以在上班時間做；

7、發(fā)現(xiàn)問題又要我想辦法解決，我才不干呢！

8、推行5S增加工作量，降低工作效率！

9、推行5S就是打掃衛(wèi)生；

10、推行5S很難，海爾這樣的企業(yè)才可能成功！

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二、解除誤解和困惑

（一）、第一困惑——5S到底是什么？

對于推行5S，我們都沒有反對，但對于5S的真正理解，并知道它對于“我”的“好處”“在哪里”應是首要解決的問題這也是最大的困惑！

1、5S現(xiàn)場管理是實現(xiàn)PQCDSM良好結果的基礎，是所有管理模式的基礎。

可以絕對的說，離開5S談ISO、HACCP、IE、TPM、TQM等管理體系或模式，仿佛是無本之木。這是由其終極目標（生產(chǎn)具有良好習慣的人）決定的。

在日本5S被企業(yè)家頂禮膜拜，奉若圭臬，就是有力的佐證。

2、5S的本質(zhì)

整理，就是空間效率化原則；

整頓，就是時間效率化原則；

清掃，就是找出問題根源，預防問題產(chǎn)生；

清潔，就是標準化原則；

素養(yǎng)，就是5S始于素養(yǎng)，終于素養(yǎng)。

我在集團推行5S之初以及過程培訓中進行了如下形象地比喻：前兩個S是“以體力勞動為主”，3S、4S是“以腦力勞動為主”，是5S的核心本質(zhì)所在，更是5S的核心和難點，也就是說5S重“軟”不重“硬”，以“腦力”為本質(zhì)“體力”為基礎！第5個S是前4S做好后的水到渠成，按規(guī)矩做事，做事認真的習慣逐步養(yǎng)成。

所以，5S不是“打掃衛(wèi)生”、不是“增加固定資產(chǎn)投資”、不是簡單的表面化和形式化，但必須以某些表面化和形式化的技術手段作基礎。

5S的成功推行不在于硬件，而在于軟件。硬件可以“根據(jù)企業(yè)實際”，軟件必須具有“削足適履”的思維方式，因為習慣的改變是很難的。

3、5S的一貫精神

從管理的角度來說，優(yōu)秀的工作質(zhì)量及產(chǎn)品質(zhì)量取決于三個方面：品質(zhì)文化、管理體系、人的能力。

（1）、首先5S能培養(yǎng)按規(guī)定做事、養(yǎng)成凡事認真的習慣，從而提升人的品質(zhì)和產(chǎn)品品質(zhì)。

（2）、繼而在企業(yè)中形成按規(guī)定作業(yè)、追求優(yōu)質(zhì)、追求卓越、追求完美的做事風格，即品質(zhì)文化。

（3）、如果不樹立良好的品質(zhì)文化，就無法得到或保證工作質(zhì)量及產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)秀及穩(wěn)定。

而“人的能力或品質(zhì)”決定“品質(zhì)文化”，二者又決定著“管理體系”的有效性、適宜性和持續(xù)性，更決定著“管理體系”所能達到的高度；“管理體系”又決定著品質(zhì)文化的深度、高度和廣度。因此，5S是治本的——就是提升人的品質(zhì)，當然，也是很難的事情！

（二）、第二困惑——5S的作用到底有多大？

1、5S的“八零工廠”或“八大功效”等作用，在此不做贅述。

2、舉一實例大家看有無說服力：

（1）、“我們在商用車（公務及商業(yè)經(jīng)營的運輸車輛）先導入了目標管理的QCD（QualityCostDelivery）現(xiàn)場改善活動，讓每個工人從現(xiàn)場做起，發(fā)揮智慧提高質(zhì)量節(jié)約成本，一線隨之改變，整個工廠就改變了”。——東風日產(chǎn)總經(jīng)理中村克己。

（2）、2005年上半年，東風商用車有限公司通過以5S現(xiàn)場管理改善降低成本2.66億元。——2006.5.1-5.8《經(jīng)濟觀察報》

3、您說，作用大不大？

（三）、第三困惑——“結合企業(yè)實際”的度如何掌握？

1、結合企業(yè)實際，不等于潛意識的降低5S的標準和一貫精神。我不反對以把握好“度”的“結合企業(yè)實際”推行5S，但“度”的把握是關鍵！

2、要具有一定的前瞻性和高度，不能把“結合企業(yè)實際”當作制定文件體系和實際行動的高標準、嚴要求和先進性的思維障礙。

3、上海通用的參觀通道——空中走廊：饒車間一周，走完四大工藝全程需要2個小時，使每年10萬人次（千萬/年）的參觀，既不會造成安全問題，也不會影響車間內(nèi)物料的運輸和分散工人的注意力。其實，這也是一種“結合企業(yè)實際”！

所以，我粗淺的認為，目前所有企業(yè)要想不在寒冬中死去，必須以置之死地而后生的勇氣面對現(xiàn)實——削足適履，以具有前瞻性眼光和行動主動適應客觀規(guī)律，向國內(nèi)各行業(yè)持續(xù)領先的先鋒企業(yè)學習，而不是局于內(nèi)部股權結構復雜等因素以內(nèi)部運營為導向而尋求自我安慰式的平衡。

（四）、第四困惑——有無捷徑可走？或直接告訴我們怎么做？

1、5S無捷徑可走，唯一的捷徑就是認真、拼勁和鉆勁。

2、沒有人能直接告訴我們怎么做。

我們有一般規(guī)律可循、有領先企業(yè)的經(jīng)驗可以借鑒，但沒有一成不變和現(xiàn)成的方案讓我們照搬。

3、我們要做廚師，而不是吃現(xiàn)成的食客。

以做大廚的心態(tài)做5S是正道。從擇菜、洗菜、切菜、配菜，到掂勺、放油、加佐料、看火候，直到色香味俱佳的佳肴出鍋，都要靠我們自己把握。

所以，以做食客的心態(tài)做5S注定要失敗。

（五）、第五困惑——5S做到什么程度算完？

1、明確的答案：“沒完沒了”、“沒有最好，只有更好！”——這就是管理的殘酷性。

2、從5S自身來講，“時時5S”、“每日循環(huán)整理”、“執(zhí)行老標準”、“發(fā)生新問題，修訂老標準，制定新標準”、PDCA……

3、從大的管理系統(tǒng)角度講，5S是ISO、HACCP、IE、TPM、TQM的基礎，做好了5S就要進一步提升已經(jīng)實施的管理體系，實施新的如TPM、TQM等管理模式。

（六）、第五困惑——如何才能讓5S落地？

1、領導者秘籍：堅持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則——推進一切管理變革的寶典。

5S管理培訓公司強烈建議推行5S的企業(yè)及其老板向華為學習，當年華為在引進世界領先企業(yè)的先進管理體系時，老板任正非號召全員堅持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則。這個思想用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了：“一定要真正理解人家上百年積累的經(jīng)驗，反對一知半解發(fā)表評論。5年之內(nèi)不允許你們進行幼稚創(chuàng)新，即使認為它不合理，也不允許你們動。5年以后，把系統(tǒng)用好了，我可以授權你們進行最局部的改動，至于進行結構性改動，那是10年之后的事。”正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創(chuàng)造了華為的春天。

2、我能——上下同欲者，勝。

推行5S是全員的事，必須采取自上而下和自下而上相結合的方式解除誤解、不良想法和困惑，這只是萬里長征的第一步。只有第一步走好了，才有可能走得更長。否則，將會以失敗而告終。

這些就是我在對集團干部員工進行5S培訓時的看法和總結，期望能對即將或正在推行5S的企業(yè)同仁們有所裨益。

5S，其實是一種工作方法、一種生活態(tài)度。它深深地滲透在我們生活和工作的每一個細節(jié)。