自20世紀80年代以來，企業(yè)文化的概念在我國開始出現(xiàn)，經(jīng)過幾年的發(fā)展，企業(yè)都認識到，強大的企業(yè)大都有良好的企業(yè)文化，因此建立有特色的企業(yè)文化這一理念便被許多企業(yè)所接受。在企業(yè)文化中，員工素養(yǎng)的提高是重要的一項內容，而我們推行6S管理的最終日的是讓員工形成良好的習慣，并沉積成為企業(yè)文化。

6S管理企業(yè)文化

企業(yè)文化包含了企業(yè)的經(jīng)營觀念、企業(yè)精神、價值觀念、行為準則、道德規(guī)范、企業(yè)形象以及全體員工對企業(yè)的責任感、榮譽感等諸多內容，企業(yè)文化是以人為中心的一種精神，為企業(yè)的全體員工共同認同，并能按照該文化的宗旨行事，而不是企業(yè)某些人特有的。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展過程中逐漸積累形成的。

企業(yè)文化就是企業(yè)信奉并付諸于實踐的價值理念。也就是說，企業(yè)信奉和倡導并在實踐中真正實行的價值理念，是逐步形成和確立并深深根植于企業(yè)每一個成員頭腦中的獨特的精神理念和思想觀念，是企業(yè)的精神文明。我們推行6S也是為了打造一種良好的企業(yè)文化，具體表現(xiàn)在推行過程中，我們是從一個小的行為、一個小的動作開始的，讓這些點點滴滴的行為動作變成一些制度，形成人人都信奉的價值理念，經(jīng)過若干時間的沉積，形成獨特的精神文明并在企業(yè)中傳承。

如何才能讓6S在企業(yè)中變成企業(yè)文化呢?根據(jù)我們對企業(yè)文化與6S推行的理解，5S咨詢公司認為可以從以下五個方面進行:

(1)企業(yè)文化是普遍存在的，有企業(yè)的地方就有企業(yè)文化，它是慢慢積累起來的，是無法一墩而就的，所以推行6S需要一個過程，可能在推行的時候我們很快能夠看見一些效果，但是如果想上升到企業(yè)文化的高度，是需要一定的時間的，否則我們看到的就是形式主義。“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”。

(2)企業(yè)文化是象征的、整體的、唯一的、穩(wěn)定的、難于改變的，一旦形成了企業(yè)文化，無論是好的方面還是差的方面，正確的方面或者是錯誤的方面，要想改變就比較困難，尤其是當企業(yè)做大了的時候，再想改變要花費很大的人力、物力、財力，因此最好是在企業(yè)剛剛成立的時候就注意建立良好的做事行為。當企業(yè)人數(shù)不多的時候，企業(yè)文化是最容易設立或者改變的，當一個企業(yè)達到了300人以七的時候，就需要一定的力量才能改變，當然這也和企業(yè)的整體水平和企業(yè)所在的國家或地區(qū)有關。

(3)企業(yè)文化既有有形的部分，也有無形的部分，是由有意識學習與無意識學習組成的，是日常的實務、溝通和信仰，所以推行6S的時候，不能僅僅靠書面的制度或規(guī)矩做事，還包括從意識.上認識和推崇，體現(xiàn)在日常的一些事務中。這在清潔和素養(yǎng)推行的時候要求我們足夠認識到，不僅僅是制度的、行為的，關鍵還要成為員工的萬種素質上的提升。

(4)企業(yè)文化和推行6S可以看做是一個互相補充、互相提高的關系，企業(yè)文化的價值可以體現(xiàn)在6S上，6S的推行動作也可以說明企業(yè)文化。企業(yè)文化在表現(xiàn)上過于含糊和籠統(tǒng)，而6S則是具體的、可見的、可行的；6S推行的時候過于簡單、過于關注細節(jié)、過于關注現(xiàn)場，而企業(yè)文化正是可以從一個更高的高度來提升6S的意識，體現(xiàn)6S的價值。當6S推行到位，企業(yè)文化也隨之形成，而企業(yè)文化的形成更加促進了6S推行的提升，尤其在新員工人職后，更是體現(xiàn)了企業(yè)文化與6S的相互作用。

(5)企業(yè)文化是一種綜合性的個性文化，是制度與文化的有機統(tǒng)一，而推行6S也一樣體現(xiàn)了制定制度與提高素養(yǎng)的理念，培養(yǎng)員工的素養(yǎng)和價值認識。

這幾個方面是企業(yè)文化與6S推行在認識上的一些理解，而企業(yè)文化具體的構成可以分為以下只個層面:

(1)精神文明層:包括企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)哲學、企業(yè)理念、企業(yè)道德等等。推行6S就是要從這些精神文明層來定位，高屋建驪方能勢如破竹。

(2)制度規(guī)范層:企業(yè)的各種規(guī)章制度以及這些規(guī)章制度所遵循的理念，包括人力資源理念、營銷理念，生產理念等等。推行6S必須建立一些引導性的制度，這是一個方面，更要建立一些獎罰制度，這些獎罰制度是6S有效推行的保障。

(3)現(xiàn)實表現(xiàn)層:包括廠容廠貌、企業(yè)標識、廠歌廠訓、溝通傳媒、物場人的狀態(tài)等等。推行6S就是要把這些物質體現(xiàn)層等具體表現(xiàn)進行規(guī)范、約束，達到一個理性的、整體的狀態(tài)，達到定置管理、目視管理所要求的狀態(tài)。

三者互相作用，共同為推行6S形成企業(yè)文化的全部內容。

現(xiàn)在也流行一種說法，說企業(yè)文化即是“老板文化”，企業(yè)文化總是反映了某個企業(yè)最高管理者特定的價值觀念和領導風格。這種說法是否能夠成立，我們且不論，但有一點是無可辯駁的:最高管理者必須擔當好企業(yè)文化建設推動者這一角色，就是說在推行6S的過程中，作為企業(yè)的最高管理者.必須要以身作則、大力倡導，才能將6S推行到位。

1.最高管理者必須善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求，從實踐中提煉出推行6S的核心價值觀。

企業(yè)文化是核心價值理念，或者說是價值觀體系。這一理念不僅要具有時代的特色、行業(yè)的特色，更要求帶有企業(yè)的特色和企業(yè)家的個性，因而它不能從書本上抄來，而只能從企業(yè)自己的實踐，從企業(yè)家自己的實踐中提煉出來。根據(jù)某些研究者的觀察，任何價值觀體系最初總是由某一個人提出來的，是由他(或她)經(jīng)過自省提供出思想的素材，再從文字上進行推敲潤色，最后才定稿，而這個人多是企業(yè)的最高管理者，當然也有可能是某一個部門的經(jīng)理或某一員工(職位越低，其可能性越小)。

著名的松下電器公司有8萬員工，每天早上上班第一件事就是全體起立，齊聲朗誦公司的“七精神”，即“工業(yè)報國，光明正大，團結一致，奮斗向上，禮貌謙虛，順應時勢，感恩戴德”。這就是一種素養(yǎng)的具體體現(xiàn)，如果說站立并齊聲朗誦僅僅是素養(yǎng)推行的一種要求，而真正理解并執(zhí)行“七精神”就是5S(當時是5S)推行到企業(yè)文化層面上的具體體現(xiàn)。這“七精神”構成一種獨特的價值觀體系。“工業(yè)報國”是就公司與國家的關系而言，強調發(fā)展工業(yè)，是為了振興國家；“光明正大”是就公司與社會的關系而言，強調公司在與社會各界的交往中要光明磊落、真誠守信；“團結一致”是就公司中員工之間的關系而言，強調同舟共濟的團隊精神；‘’奮斗向上”強調的是對事業(yè)的開拓精神；“禮貌謙虛”強調的是對顧客的服務精神；“順應時勢”強調的是適應環(huán)境變化的創(chuàng)新精神；“感恩戴德”強調的是員工對公司的忠誠。

這樣一個價值觀體系是由松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助提出后，以理念的形式注人每個成員的精神中，使大家愿為企業(yè)的共同目標而努力奮斗。而這必然是在推行5S過程中逐步形成的。當這家企業(yè)還是一個街道弄堂小廠的時候，創(chuàng)始人松下幸之助就制定了公司的綱領:’‘努力為社會生活之改善提高以及世界文化之進步作出貢獻”；“生產廣泛需要的貴重生活物資，要像管理中心流水線一樣，源源供應于世，以消除貧困，帶來繁榮”。在后來的企業(yè)發(fā)展中，不斷地要求，不斷地與5S管理結合發(fā)展，逐步形成上述的“七精神”。

我們中國推行6S的企業(yè)中，海爾是做得相當不錯的一家。海爾有一個著名的海爾13條，這是一個企業(yè)文化價值體系，而這也不是一墩而就的，也是伴隨6S的推行，伴隨企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)過了多次的修改與發(fā)展才形成的。1984年，在張瑞敏剛到海爾(那時還叫電子設備廠)的時候，看到的是一個瀕臨倒閉的小廠，在廠區(qū)打架罵人、隨便偷盜公司財產、在車間隨地大小便等現(xiàn)象比比皆是。面對這種現(xiàn)狀，張瑞敏首先以個人的人格擔保，從朋友那里借了幾萬元錢，為每一個員工發(fā)了兩個月的工資，此舉令所有員工深感意外。接著，他召開職工代表大會，對當時的現(xiàn)場管理表示擔心。

張瑞敏說:“按照目前打架罵人這種狀況，能經(jīng)得起客戶的考察嗎?我們能否文明一點，至少在廠區(qū)不再打人罵人.有的職工代表表態(tài)說“一定相互監(jiān)督，不再打架罵人”，于是出臺了第一條制度:“不準打架罵人，否則罰款XX元”。張瑞敏接著說:“我們能不能不要隨便把廠里的東西拿回家去?”工人們同意，于是形成了第二條:“不準哄搶公司財物，否則罰款xx元”。張瑞敏再接一再厲:“我們能不能不要在車間大小便?”這時一位職工代表很激動:“這一條做不到，我們還是人嗎!”于是定出了第三條:“不準在車間大小便，否則罰款xx元”等等。

于是一口氣制定了1條管理條例，這就是海爾的老13條，每一條都是最最基本的要求，這些也都是6S推行中的最低保證，是整理、整頓的基礎保證，因此制度本身有極強的可執(zhí)行性。當然，張瑞敏沒有讓制度停留在這1條上，而是抓住每一個違反制度的典型行為發(fā)動大家討論，然后上升到理念層次，再以這種理念為依據(jù)，制定更加嚴格的制度，逐漸形成了6S推行的一些雛形，最終讓海爾在6S推行方面做到了一步一個腳印，最后成為企業(yè)的文化，成為海爾的精神。

2.最高管理者要以身作則，依照6S規(guī)定的標準推動企業(yè)文化的形成與發(fā)展

企業(yè)最高管理者的模范行動是一種無聲的號召，默默地對下屬成員起著重要的示范作用‘，因此，要塑造和維護企業(yè)的共同價值觀，最高管理者本身就應是這種價值觀的化身，在6S一旦成為標準的時候，必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀，通過各種各樣的6S活動來表示出自己對價值觀體系始終如一的關注，從而使廣大員工也跟著來關注6S價值觀體系的實現(xiàn)。

為了貫徹6S的精神，最高管理者可以設立一些特殊的動作來激勵那些能夠達到6S價值觀的員工。例如，杰克·韋爾奇還是一個集團主管經(jīng)理的時候，他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關注，在辦公室里裝了一臺特別電話，號碼不對外公開，專供集團內全體采購代理商使用。只要某個采購人員從供應商那.里爭得’廠價格.上的讓步，就可以直接給韋爾奇打電話，韋爾奇一定會立即去接電話，并且表揚一番，然后他馬上就坐下來起草給這位采購人員的祝賀信。韋爾奇的這種特別的做法不僅使他自己成了英雄，也使每一位采購代理商成了不同于一般人的英雄。

(2)要時時要求、不斷強化

最高管理者要抓住6S體系推行的要求，始終不渝，不斷地鼓勵下屬、要求下屬、引導下屬按照6S的要求做事。例如大眾汽車，始終以服務質量作為經(jīng)營的宗旨，從不放過任何一個機會反復強調服務，把他們的服務細化到什么是對的、什么是錯的來推行，即用對錯來判斷服務的細節(jié)是否正確或到位，從而把大眾汽車從生產一流的汽車推廣到服務也同樣一流的企業(yè)。

(3)利用獎勵或升遷等方法鼓勵員工

最高管理者最關注什么，最明確最清楚的信號就是提升，尤其在發(fā)生變革的時刻更是這樣。通過提升，大家最清楚地了解到你所堅持的價值準則和優(yōu)先順序。

(4)利用企業(yè)發(fā)生的事件

海爾新13條都能用事實證明，每一條都是經(jīng)過一些事件而建立的。例如，“有缺陷的產品就是廢品”是從砸冰箱出來的；“東方不亮西方亮”是從單元化到多元化戰(zhàn)略概括出來的；“海爾精神不能走”是在海爾兼并的企業(yè)鬧事后強化的等等。

3.最高管理者要敢于從6S的推行中揚棄舊文化、爛文化，發(fā)展新文化、好文化。

企業(yè)文化并不是一成不變的，而應隨著內外環(huán)境的變化不斷發(fā)展和完善，尤其是在推行6S之前就養(yǎng)成的一些陋習，必須加以改正并建立新的、好的行為習慣。當一種企業(yè)文化形成時，它反映了企業(yè)成員的動機和想象，隨之建立起來了有關制度和工作程序。但是這種文化是以開始的條件為基礎的，或者是在管理水平不高或制度不健全的情況下逐漸形成的，隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化，原有的企業(yè)文化就可能會與形勢的需要不相適應，此時推行6S可能就會遇到這樣或者那樣的阻力，最高管理者們就要及時地予以發(fā)展和完善，在一定條件下甚至完全揚棄舊文化，利用6S的理念來重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。

但由于價值觀念的更新是一個艱難的過程，有可能需要一個很長的時間，這就要求最高管理者要依照6S的管理理念積極推動變革。他們可以通過推行參與管理、加強信息溝通等方式來加速員工觀念的轉變，當然，必要時也可以采取強制性措施來推行6S，這取決于目前企業(yè)的管理現(xiàn)狀和外部環(huán)境的變化程度。如果企企業(yè)成員一時又難以接受新的價值觀念，在這種應急情況下，企業(yè)領導也可以強行變革.以保證企業(yè)對外界的適應能力。海爾的張瑞敏砸冰箱就是為了適應外部市場的需要，其目的是讓大家都清楚他要改弦更張，棄舊圖新，他果然成功了。