豐田作為成功推行6S管理模式，并取得顯著成效的企業(yè)，企業(yè)內部員工6S管理培訓就是其中十分重要的一項。下面，7S培訓公司就來與大家一起聊聊，豐田為什么把員工6S管理培訓看得如此重要。

豐田6S管理培訓

在豐田公司，所有流程之間都是相互關聯的，這使得公司必須在不影響任何一條生產線速度的前提下，進行員工培訓。

若有任何一條生產線的速度減緩，將會影響工廠內其他數千名員工的生產，從而最終導致供應商的生產速度減緩。

你可以想象一名新員工在生產線上焦急慌亂的忙碌情景，因無法跟上正常的生產速度，這條生產線將會因此不斷地被暫停。

再想象一下，這條生產線上的員工對于該生產線的不斷停止并未做出任何反應，在這名新員工手忙腳亂的時候，其他人都在觀望等候。

如果你詢問對這一情況該如何處理，他們會聳聳肩，回答：“再過一段時間他就會熟練了，新人通常要花幾星期的時間才能掌握要領。”

你認為在豐田這樣的公司，這樣的反應就足夠了嗎？當然不行！然而不幸的是，這種情形在別的公司卻很常見。

事實上，大多數汽車制造公司都采用移動裝配生產線，他們很快意識到不能讓能力欠缺的員工導致整條生產線的停產，因而員工必須具備最起碼的能力，至少要能在規(guī)定的時間內順利作業(yè)。然而，豐田的要求卻不止于此。

首先，它把“準時制生產”的理念延伸至生產線以外，把所有流程連接起來，使各流程之間的存貨降至最低，這樣如果其中某個流程中斷，生產線的下一個流程將會很快受到影響。

其次，豐田建立了任務質量檢查和交叉培訓，這意味著每位員工必須接受高水平的培訓以準確地工作，否則，整個作業(yè)就會像紙牌搭成房子，很快就會垮掉。

此外，員工的培訓必須在保證生產不受影響的前提下完成。

那么，為什么有這么多公司對員工進行很少的培訓，仍然能夠運轉呢？那是因為他們并未把所有流程連接起來（而不相連的各流程之間有存貨作為緩沖)，因此，允許整個系統(tǒng)內有不同水平、不同能力的員工存在。他們無須嚴格的把新員工或受訓者同化為具有相同能力水平的員工，因為這些新員工造成的影響有限，如果他們跟不上生產進度，下一個作業(yè)環(huán)節(jié)可以通過緩沖庫存繼續(xù)生產。在豐田生產方式中，這種情形根本不可能發(fā)生。

在豐田，新員工的培訓工作必須在保證最高質量與安全的情況下進行。這就是豐田生產方式的關鍵——該制度迫使每位員工在包括培訓在內的所有方面都必須有優(yōu)秀的表現。

豐田生產方式的本質要求具有高素質的優(yōu)秀員工，因此，員工的發(fā)展很重要。

在《豐田模式》一書提到的“4P模型”中，人（people)就是其中之一。當然，“4P模型”中的所有P都是相互關聯的，理念（philosophy)促使公司從長遠角度出發(fā)，投資于適當相互連接的流程（process),而相互連接的流程又促使員工必須立刻解決眼前出現的問題（problems)。

豐田生產方式的循環(huán)性使得該公司能夠培養(yǎng)出更加能干的員工，而能力更強的員工又使得這套生產方式得以長期強化。簡單地說,如果缺乏較高能力的員工，精益生產就無法運作；若精益生產無法運作，就無法產生能力較高而且愿意不斷改善該制度的員工。