大野耐一，著名的豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，被日本人稱為：“日本復(fù)活之父”、“生產(chǎn)管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”… …

7S管理培訓(xùn)公司認(rèn)為：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧。員工奉獻(xiàn)寶貴的時間給公司，如果不妥善運(yùn)用他們的智慧，才是浪費(fèi)。”

1、仔細(xì)觀察生產(chǎn)現(xiàn)場

臟亂的生產(chǎn)現(xiàn)場

年輕的豐田員工C自認(rèn)為改善工作做得非常好，于是就跑到大野先生那里去匯報：“改善工作已經(jīng)做好了。”

大野先生聽了之后沒有說話，和他一起來到生產(chǎn)現(xiàn)場。轉(zhuǎn)了一會兒，大野先生指著一臺車床說：“去那里畫一個圓圈。”

C覺得很奇怪，就在車床上畫了一個小圈。

“那么小的圈能站住人嗎！重新畫！”

C趕忙又重新畫了一個圈，然后大野先生只說了句“站在圓圈里仔細(xì)觀察生產(chǎn)現(xiàn)場”就轉(zhuǎn)身離開了。

大野先生的命令向來沒人敢反駁，雖然不理解其中的緣由，C也只能乖乖地服從。

到了中午，C忍不住想去廁所，于是就從圓圈中走了出來。可是沒想到運(yùn)氣太差，剛好被路過的大野先生發(fā)現(xiàn)。

“為什么要走出去！”

“只是想去一下廁所……” “吃完午飯后繼續(xù)站在這里，出去的時候必須先和旁邊的人打招呼。”

說完后大野先生又徑自離去了。C感到很無奈，不過也只能老老實(shí)實(shí)地站到了傍晚。至于觀察什么、為什么要觀察，他也沒有想太多，只是呆呆地站在那里瞪著眼睛看。

到了傍晚，大野先生走過來問：“發(fā)現(xiàn)什么問題了嗎？”

“還沒有……”C只能膽怯地如實(shí)回答。

大野先生想了一下，又說：“今天可以下班了，明天繼續(xù)站在這里觀察。”

C非常想問是要觀察什么，可是一想到大野先生一定會說“自己去想”，所以話到嘴邊又咽了回去。

第二天早晨，C又重新站在圓圈中。這回他好像發(fā)現(xiàn)了一些問題，不過，至于到底是什么卻又說不清楚。

中午的時候，大野先生又走了過來。

“發(fā)現(xiàn)問題了嗎？”

“是的，不過好像說不清楚具體是什么問題。”

C還是如實(shí)地回答。這回大野先生指著生產(chǎn)現(xiàn)場說：“看看工人們的工作方法。你說‘已經(jīng)完成了改善’，可是你的改善卻讓他們的工作效率更低。既然已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了問題，那就趕緊想辦法解決吧。”精益生產(chǎn)促進(jìn)中心。

聽到這些話，C確實(shí)感到了問題的所在。于是，他趕緊找現(xiàn)場的工人談話，詢問他們的意見，然后積極地加以解決。

C自以為改善已經(jīng)完成，可是卻沒有觀察改善的結(jié)果。雖然大野先生一眼就看穿了這個問題，但是并沒有直接指出來，而是讓他站在圓圈中自己觀察。

用一天半的時間去觀察現(xiàn)場，這種經(jīng)歷對C來說一定終身難忘，并對今后的工作產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

2、重視改善的結(jié)果

某個生產(chǎn)廠家邀請大野耐一先生去參觀指導(dǎo)。大野先生向隨行的陪同人員問道：“這項(xiàng)作業(yè)大概需要多長時間？”

“15分鐘左右吧。”職員們一般對現(xiàn)場不太了解，所以只是應(yīng)付地回答了一下。可是沒想到大野先生卻停下腳步，站在那里一直觀察。15分鐘后，作業(yè)仍然沒有結(jié)束。于是他對隨行人員說：“好像還沒有結(jié)束啊。因?yàn)楣ぷ鞣椒ㄖ写嬖诤芏嗬速M(fèi)才拖延了時間，所以趕快改善吧！”

3、經(jīng)常深入現(xiàn)場，仔細(xì)觀察，發(fā)現(xiàn)問題，再尋找真正的原因

很多時候，我也向大野先生匯報“改善已經(jīng)完成”，可是卻總是被反問道：“結(jié)果能否經(jīng)得起推敲？”大野先生始終認(rèn)為，應(yīng)該把現(xiàn)場當(dāng)做一張白紙，一切問題都去現(xiàn)場尋找答案。

豐田財團(tuán)的創(chuàng)始人豐田佐吉先生為了發(fā)明自動織機(jī)，也曾無數(shù)次親自拜訪技術(shù)熟練的老技師，大野先生也是一樣。改善必須要在對現(xiàn)場充分了解的基礎(chǔ)上進(jìn)行，所以他總是會對我和周圍的人說：“經(jīng)常去現(xiàn)場觀察，才能發(fā)現(xiàn)應(yīng)該做什么，應(yīng)該改善什么。”

觀察現(xiàn)場、了解現(xiàn)場說起來很簡單，可實(shí)際上，真正落實(shí)到現(xiàn)場有哪些問題、需要怎樣改善就沒有那么容易了。只有發(fā)現(xiàn)了問題，才能夠運(yùn)用自己的知識和經(jīng)驗(yàn)去解決。所以，發(fā)現(xiàn)問題對于改善來說至關(guān)重要。一定要仔細(xì)觀察，看到問題的本質(zhì)。在重復(fù)這項(xiàng)工作的過程中自然就實(shí)現(xiàn)了改善。

“觀看”、“觀察”、“審視”，隨時訓(xùn)練自己透徹了解現(xiàn)場的能力，這才是豐田精益生產(chǎn)方式。

避免應(yīng)急處理，應(yīng)急只是一種暫時的敷衍。

4、采取對策了嗎？

加入豐田有5年時間的員工D剛剛加入提高新車型生產(chǎn)效率的團(tuán)隊(duì)，也是第一次與大野先生有直接接觸。雖然之前也聽說過大野先生的嚴(yán)厲幾乎到了恐怖的程度，可是實(shí)際工作后才真正被他的執(zhí)著和嚴(yán)謹(jǐn)所震撼。

大野先生命令他到某零件廠商那里去指導(dǎo)看板（生產(chǎn)、搬運(yùn)時使用的傳票）的使用方法。

雖然那個零件廠商也采用了看板方式，可是由于不習(xí)慣使用方法，總是造成看板的丟失。

沒見到看板就不能開始生產(chǎn)，這是基本的原則，目的是為了徹底防止生產(chǎn)加工中的浪費(fèi)。

可是，那里的看板總是丟失，而原則必須要遵守，所以這給零件廠商和豐田都造成了很大的麻煩。

為了應(yīng)急，D總是補(bǔ)加看板，這種做法非常危險。萬一丟失的看板被找回來，那么就等于有兩分訂單，產(chǎn)量也會變成兩倍，這就會造成過剩的庫存浪費(fèi)。

不過，年輕的D為了不影響零件的按時供應(yīng)，還是冒險選擇了增加看板的方式。

大野先生知道這件事后非常生氣，喊道：“為什么不去尋找丟失的看板，誰讓你自作主張！趕快去把看板找回來！”

D垂頭喪氣地在工廠里仔細(xì)找了一個多小時也沒有找到，于是回來向大野先生匯報說：“沒有找到。”精益生產(chǎn)促進(jìn)中心。

誰知大野先生又生氣地大喊：“才找了一個小時就跟我說沒有找到！”

D只得灰頭土臉地回去了，可是仍然一無所獲。D想著，既然已經(jīng)找了這么長時間，如果再繼續(xù)找下去可能又會被大野先生批評沒有效率，所以趕緊又跑回來報告：“我已經(jīng)仔細(xì)地找了很長時間，可是仍然沒有找到。”

這回大野先生溫和地說：“你說沒有找到，可是你想過為什么會找不到嗎？”

一句話就把D問得低下了頭。大野先生又說：“其實(shí)很簡單，你總是在自己以為會有的地方去找。”

一句話驚醒了D。確實(shí)，他只是在自己認(rèn)為可能會有的地方找過，而沒有查找那些被忽視的角落，所以才總是找不到。于是，他又回到現(xiàn)場，在幾乎想要放棄的時候，突然在零件箱的底下發(fā)現(xiàn)了看板。

查看其他的零件箱才發(fā)現(xiàn)，原來看板都在箱子底下。經(jīng)統(tǒng)計(jì)之后，他發(fā)現(xiàn)與丟失的看板數(shù)量剛好吻合。

D非常高興，趕緊跑去匯報，可是大野先生的回話不是“做得不錯”，而是“趕快想辦法解決吧”。

5、反復(fù)提問五次為什么

D的工作當(dāng)然不是尋找看板這么簡單。大野先生要求他調(diào)查看板丟失的原因，尋找改善的方法并防止問題的再次發(fā)生。

D在調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，由于零件箱上的油非常多，所以貼在箱子上的看板都被粘到了箱子底下。于是他提出把看板貼在箱子的側(cè)面。從此以后，看板就再沒有丟失，看板方式也在那里徹底地貫徹了下來。

不要采用補(bǔ)加看板這樣的應(yīng)急處理方式，而是要徹底思考為什么會丟失，再想辦法去解決。從這件事情中D學(xué)到了兩個層面的內(nèi)容。

（1）要反復(fù)提問五次問什么

反復(fù)提問五次為什么說起來簡單，可在剛才的實(shí)際案例中，D連最基本的“為什么會丟失”都沒有去想，當(dāng)然不會得到期望的結(jié)果。

在豐田的員工之中，被大野先生要求花費(fèi)幾天甚至幾個月去尋找問題原因的情況也屢見不鮮。如果提問了五次為什么還沒有找到答案，那么就要繼續(xù)提問第六次、第七次。

有時候，可能只問了兩三個為什么就會碰壁，不過找到真正答案的情況也非常多。如果沒有找到真正的原因，同樣的問題就會再次發(fā)生，甚至引起更大的麻煩，所以必須徹底落實(shí)。

（2）修繕與修理

我還被大野先生質(zhì)問過修繕與修理的區(qū)別。

在發(fā)生故障的時候，如果只是更換了零件，進(jìn)行應(yīng)急處理，而沒有去尋找問題的根本原因，那么只能算作修繕。修理的意思是找到真正的原因，避免同樣的問題再次發(fā)生。

豐田方式要求從根本上解決問題，杜絕事故再次發(fā)生。這種思維方式不僅針對機(jī)器，對于所有的問題都是一樣。要做到徹底的修理，只有這樣才能夠形成強(qiáng)大的競爭力。

在豐田，我們會反復(fù)地提問為什么，努力尋找問題的真正原因，這一點(diǎn)在工作中必須徹底地執(zhí)行。換句話說，只有這種打破砂鍋問到底的態(tài)度才能把工作做好。

6、“竭盡全力”而不是“盡力而為”，努力到最后一刻

過去，在質(zhì)量管理領(lǐng)域有“千分之三不合格率”的說法。也就是說，每生產(chǎn)1000個產(chǎn)品可以允許3個左右的劣質(zhì)產(chǎn)品出現(xiàn)，這種程度就算是合格。當(dāng)然，今天的情況已經(jīng)大有改觀。

不過，雖然現(xiàn)在已經(jīng)將基礎(chǔ)單位提高到了萬、十萬甚至百萬，可是人們?nèi)匀桓畹俟痰卣J(rèn)為：“只要是生產(chǎn)加工，就會出現(xiàn)一定程度的不合格產(chǎn)品。”

在前面的章節(jié)中已經(jīng)多次提到，大野耐一先生就是要從根本上做到不合格率為零，竭盡全力去避免任何例外的發(fā)生。

在大野先生擔(dān)任上鄉(xiāng)工廠廠長的時候，技術(shù)指導(dǎo)員E負(fù)責(zé)為車體組裝車間提供螺母、夾具等零件。有一天，不知哪道工序出了問題，突然出現(xiàn)了很多剩余的零件。

E趕緊把大野先生叫了過來。大野先生巡視了一圈，指著那些配件對E大喊：“這是怎么回事！”

“這是剛剛退回來的剩余夾具。”

“為什么會退回來！”

“這個……還不太清楚。”

“不調(diào)查當(dāng)然不清楚！一定是哪里出現(xiàn)了問題，趕快去調(diào)查！”

這還是E第一次被大野先生這樣直接批評。

身為技術(shù)指導(dǎo)員，調(diào)查不合格問題的原因確實(shí)是自己的分內(nèi)工作。不過像這種情況，可能發(fā)生問題的地方非常多，而且其中有很多并不在自己負(fù)責(zé)的現(xiàn)場。如果一個一個地調(diào)查起來，那么還要和其他車間去溝通。E當(dāng)時還很年輕，所以感覺壓力非常大。其實(shí)他在想，有一點(diǎn)小問題真的沒什么關(guān)系，用不著這么費(fèi)心地去調(diào)查，可是大野先生卻絕對不允許這樣做。精益生產(chǎn)促進(jìn)中心。

沒辦法，E只好開始了相關(guān)的調(diào)查。情況當(dāng)然沒那么簡單。只有在不合格發(fā)生的瞬間才能發(fā)現(xiàn)問題，所以需要仔細(xì)地觀察每一步組裝工作。

E仔仔細(xì)細(xì)地觀察了兩天，還是沒有找到原因。他決定放棄，于是跑去對大野先生說：“我已經(jīng)努力找了兩天，可是沒有發(fā)現(xiàn)問題。”他以為大野先生可能會說“那就先這樣吧”，沒想得到的回答卻是“繼續(xù)找，直到把問題發(fā)現(xiàn)”。

到了第三天，E終于在機(jī)械車間發(fā)現(xiàn)了問題。由于這不是他的負(fù)責(zé)范圍，所以趕緊把那邊的負(fù)責(zé)人叫過來幫忙改善。

大野先生一句“仔細(xì)調(diào)查”就要花費(fèi)技術(shù)人員整整三天的時間，從這件事足以看出他對質(zhì)量的嚴(yán)格要求。而“沒有辦法”這種自我放棄的想法也絕對不會被大野先生所接受。

7、不要留給自己例外的借口

大野先生經(jīng)常對我們說：“不要認(rèn)為千分之三的不合格率很正常，要竭盡全力找出所有的例外。”確實(shí)，在例外被一個個找出來的過程中，不合格率會趨向零，生產(chǎn)線的質(zhì)量也會隨之提升。

這種豐田式的質(zhì)量管理理念其實(shí)從豐田佐吉先生的時候就已經(jīng)開始。

豐田佐吉先生發(fā)明的自動織機(jī)，會在絲線斷裂的時候自動停止。這是一種阻止劣質(zhì)產(chǎn)品出現(xiàn)的方式，也是一種絕對不允許劣質(zhì)產(chǎn)品出現(xiàn)的“不合格率為零”的思想。

后來，大野先生將這個思想從機(jī)器擴(kuò)展到人的身上。如果出現(xiàn)異常就要將所有的機(jī)器停止，把劣質(zhì)產(chǎn)品放在所有人都能夠看見的地方，大家一起去思考解決的方法。

這種做法的目的是為了找到故障發(fā)生的真正原因，把問題徹底地解決。

這里提到的不合格，是指千分之三、萬分之三甚至十萬分之三的故障?？傊笠跋壬辉试S任何例外，出現(xiàn)什么問題都要像E那樣徹底地解決。

對此，張富士夫社長說過下面的話：“過去，大野先生總是非常嚴(yán)格地要求我們，可是包括我自己在內(nèi)的很多人都不理解。大家認(rèn)為千分之三的不合格率很正常，不必過多地在意?？墒谴笠跋壬鷧s始終堅(jiān)持‘千分之三的不合格就已經(jīng)是極為嚴(yán)重的問題’。當(dāng)時我們的產(chǎn)量是每天幾百臺，也就是說，按照千分之三的不合格率來計(jì)算，三天才會出現(xiàn)一次問題?？墒谴笠跋壬鷧s一直要求我們要將不合格率提高到十萬分之一以上。所以，在出現(xiàn)問題的時候，沒有人敢說‘這是例外’，而是無一例外地仔細(xì)調(diào)查分析，直到找出故障的原因。后來才逐漸明白，生產(chǎn)現(xiàn)場畢竟是機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)，如果條件不改變，問題一定會再次發(fā)生，因此必須在第一時間徹底解決。”

實(shí)際上，零不合格率是制造業(yè)永恒的課題。不過，如果總是帶著“有些例外也沒關(guān)系”的思想，那么社會恐怕永遠(yuǎn)也不會進(jìn)步。在工作中嚴(yán)格執(zhí)行零不合格率的標(biāo)準(zhǔn)，在現(xiàn)場中努力尋找故障發(fā)生的原因。這種要求雖然苛刻，不過這也正是豐田方式所提倡的竭盡全力做到最好的工作態(tài)度。

8、滿意但不滿足，自信但不自大

在改善很難推進(jìn)的時候，就會呈現(xiàn)出不同程度的成果。如果自我滿足，認(rèn)為“已經(jīng)做得非常完美，沒有繼續(xù)改善的必要”，那么就需要調(diào)整一下心態(tài)了。

在剛開始改善的時候，很容易發(fā)現(xiàn)問題。由于浪費(fèi)非常多，所以只要稍作調(diào)整就會看到明顯的成績。

問題在于經(jīng)過一段時間的改善后，成本、利潤等方面都已經(jīng)達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)，改善的繼續(xù)也變得越來越困難，于是就出現(xiàn)了剛才提到的問題，即認(rèn)為不需要再努力，這種狀態(tài)已經(jīng)非常好。

豐田的員工F在改善生產(chǎn)作業(yè)方面下了很多工夫，之前需要5個人完成的工作現(xiàn)在3個人就能夠完成，成本明顯地下降。周圍的人都夸他“做得非常好”，他自己也開始飄飄然起來，覺得改善已經(jīng)完成。

于是，大野先生把他叫過來說：“聽說5個人的工作現(xiàn)在只要3個人就可以完成，下一步你打算怎么辦呢？”

F剛開始并沒有理解大野先生的意思。由5個人變成3個人本身就是很大的成功，是經(jīng)過許多嘗試和努力才實(shí)現(xiàn)的。與其他的生產(chǎn)線比起來，已經(jīng)是非常高的效率了。所以，雖然大野先生問他下一步打算怎么辦，他也沒有多想，而是滿懷自信地說：“我覺得已經(jīng)很完美了。”

聽完這話，大野先生說：“在已經(jīng)改善的地方改善、再改善，能夠?qū)ぷ鞑粩嗉右愿纳频娜瞬攀钦嬲膶＜摇?rdquo;精益生產(chǎn)促進(jìn)中心。

大野先生始終把改善看成最重要的工作。一旦發(fā)現(xiàn)問題，就要順藤摸瓜，找到后面的問題，一點(diǎn)點(diǎn)地把問題解決。如果總是和過去比較，認(rèn)為已經(jīng)好很多了，那么只會讓浪費(fèi)繼續(xù)滋生。

在這個問題上，大野先生曾經(jīng)跟我講過劍術(shù)高手的例子：修煉劍術(shù)的人首先要跟從名師學(xué)藝。經(jīng)過很長時間的學(xué)習(xí)，最后還要與師傅比武，勝出后才能出徒。不過，沒有人會認(rèn)為，“我的武藝已經(jīng)高過師傅，不需要繼續(xù)修煉。”為了成為真正的劍術(shù)高手，他們需要繼續(xù)苦練，甚至要到深山中磨煉內(nèi)功和劍法。最后，只有在人格和劍術(shù)都已經(jīng)達(dá)到爐火純青的時候，他們才可以被稱為高手。

大野先生把改善也看成一種修煉的過程。如果總是因?yàn)橐稽c(diǎn)小成就驕傲自滿，那么就太膚淺了。

9、忘記昨天的成績

大野先生經(jīng)常對我們說：“忘記昨天的成績，拋開明天的顧慮，竭盡全力做好今天的工作，仔細(xì)思考還有沒有繼續(xù)改善的余地。”

只有帶著這樣一種狀態(tài)，才能把每天的改善工作做好。

10、達(dá)到目標(biāo)后就把要求再提高

聽到大野先生的話之后，F(xiàn)明白了一個道理，那就是，對于商務(wù)人士來說，需要不斷地創(chuàng)新與改善，這種思維方式才是最重要的。

在人的成長過程中，成就感非常重要。驕傲和自滿只會讓人停止進(jìn)步。要有自信但是不能自滿。合理的目標(biāo)總是行動力的根源。

關(guān)于目標(biāo)，大野先生還有下面的訓(xùn)導(dǎo)：“目標(biāo)永遠(yuǎn)要高于我們的能力，這樣才能發(fā)揮潛能去努力爭取。今天的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，就要抓緊制定下一個目標(biāo)。”

豐田方式的強(qiáng)大之處就在于永不間斷的標(biāo)桿管理。所謂標(biāo)桿管理是指將自己與各個領(lǐng)域的頂級公司或頂級人物相對比，找到中間的差距，再分析原因，努力超越。在這個世界上，好的東西非常多，所以在達(dá)到一個目標(biāo)之后，應(yīng)該立刻轉(zhuǎn)向另一個目標(biāo)，不間斷地進(jìn)行改善。正是這樣的不懈努力才讓豐田成為了世界知名的頂級汽車企業(yè)。

現(xiàn)場管理制度一是科學(xué)與可操作性；二是嚴(yán)格的執(zhí)行。