5S管理培訓(xùn)公司概述：給希望推行6S或者曾經(jīng)經(jīng)歷過推行6S失敗的企業(yè)一些建議… …

提起6S，首先要從5S談起。5S起源于日本，指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場中將人員、機器、材料、方法等生產(chǎn)要素進行有效管理，它針對企業(yè)中每位員工的日常行為方面提出要求，倡導(dǎo)從小事做起，力求使每位員工都養(yǎng)成事事“講究”的習(xí)慣，從而達到提高整體工作質(zhì)量的目的。我國企業(yè)在5S管理的基礎(chǔ)上，結(jié)合國家如火如荼的安全生產(chǎn)活動，在原來5S基礎(chǔ)上增加了安全(Safety)要素，形成“6S”。

6S管理推行

但是在我國90％推行6S的企業(yè)都沒有成功，原因何在？

管理理論界和6S顧問總結(jié)的失敗原因大致包括：高層支持不力；中層不重視甚至有抵抗意識；員工素質(zhì)低不認真不配合。但是，這些并非深層原因，而是表面現(xiàn)象。把現(xiàn)象誤作原因當(dāng)然解決不了問題。

異于美國資本主義的日本儒家資本主義上世紀(jì)70、80年代的優(yōu)異表現(xiàn)和南美資本主義的腐敗衰落，特別是前蘇聯(lián)1991年采取“休克療法”，在缺乏資本主義體制的制度和人文基礎(chǔ)的情況下一夜轉(zhuǎn)變成資本主義體制的不良后果，使新制度經(jīng)濟學(xué)得出一個重要結(jié)論：制度具有互補性。即制度的順利運行依存于其所處的歷史、法律、社會、技術(shù)、政治和經(jīng)濟環(huán)境，因此，一種制度的移植必須有與之互補的環(huán)境相配合。

5S作為一種源自日本的制度，在往我國的企業(yè)移植時當(dāng)然也需要有與之互補的環(huán)境。而5S在我國企業(yè)推行失敗的原因當(dāng)然也主要在制度的互補性上。我們只要找出我國企業(yè)推行6S失敗的環(huán)境與日本5S運行成功的環(huán)境的關(guān)鍵差異，即可找出我國企業(yè)推行6S失敗的原因。

按照這種思路，我們下面就追溯5S在日本的特殊運作環(huán)境。

5S的日本環(huán)境

首先要明確的是，5S并非突然一次冒出，而是在實踐中根據(jù)所面臨的環(huán)境逐步從1S擴展到5S。從上世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)到80年代中期成熟大致經(jīng)歷了30年，是緩慢演進而成的。

第二，二戰(zhàn)后日本面對特殊的政治環(huán)境。二戰(zhàn)前日本貨質(zhì)劣價廉，曾是劣質(zhì)品的代名詞，但由于價格低，尚可對外出口。二戰(zhàn)后，由于美國不但未受戰(zhàn)爭的禍害反享其利，而歐洲也在1947年馬歇爾計劃的援助下快速復(fù)興，日本在美軍管治下生產(chǎn)受限，劣質(zhì)品又難以出口，于是開始在美國質(zhì)量專家?guī)椭伦呱细倪M產(chǎn)品質(zhì)量之路。而糟糕的環(huán)境里很難產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，5S應(yīng)運而生。

第三，二戰(zhàn)失敗的日本國民意識和心理狀況。二戰(zhàn)戰(zhàn)敗不但未擊垮日本，反而使他們更加團結(jié)，更加有凝聚力，傳統(tǒng)的武士道精神也在企業(yè)里延續(xù)。團結(jié)、奉獻、堅韌。不怕吃苦、責(zé)任心等這些在我們文化里有些流于口號的東西卻體現(xiàn)在他們每個人身上，有這種基礎(chǔ)，企業(yè)想實現(xiàn)什么目標(biāo)，一呼百應(yīng)。有了奉獻精神、責(zé)任心、不怕吃苦，特別是個人需要服從集體要求和愿望，甚至心甘情愿延長工作時間，使得實施5S幾無阻力。

第四，有一批眼光遠大的企業(yè)領(lǐng)袖。二戰(zhàn)后的日本在美軍管治下的經(jīng)濟政治體制催生了一大批具有企業(yè)家精神的人物，他們認為，必須永久改變二戰(zhàn)前日本產(chǎn)品質(zhì)量低劣的形象，并且態(tài)度堅決。他們都把質(zhì)量作為企業(yè)立業(yè)之本，并把美國的朱蘭和戴明邀請到日本傳授質(zhì)量管理知識。對產(chǎn)品質(zhì)量的追求進而帶出了對5S管理的要求。由于5S是企業(yè)領(lǐng)袖們對產(chǎn)品質(zhì)量追求的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，5S影響企業(yè)形象和產(chǎn)品質(zhì)量，所以他們身體力行，對自身也嚴(yán)格要求。結(jié)果企業(yè)員工上行下效，5S進展順利。

第五，日本勞動力成本相對較高。日本勞動力的高成本有三個因素促成：一是在美軍管治下，二戰(zhàn)后的日本仿照美國的工會法制定了自己的工會法并于1946年3月開始實施。在工會帶領(lǐng)下，日本工人通過各種運動迫使企業(yè)主提高工資，從而維持相當(dāng)水平的工資。二是為對抗共產(chǎn)主義而于50年代推行的維持高工資和高生活水平的計劃。三是為與經(jīng)濟迅速發(fā)展的西歐各國競爭要從根本上改變?nèi)毡镜慕?jīng)濟體質(zhì)而推行的收入倍增計劃。由這三種因素促成的高勞動力成本使得企業(yè)只能另尋降低生產(chǎn)成本的途徑。

第六，日本資源匱乏，必須減少浪費厲行節(jié)約。日本國土狹小，資源不足，加上二戰(zhàn)侵略他國對資源的耗費和美軍轟炸導(dǎo)致國內(nèi)物質(zhì)基礎(chǔ)的破壞，整體資源越加匱乏。另外，在與歐美企業(yè)競爭中不但要改善質(zhì)量，更要努力降低成本。資源匱乏和降低成本的要求促使日本企業(yè)設(shè)法消除浪費。這在豐田公司體現(xiàn)得最為徹底，事實上5S也正是在豐田公司逐步完善和成熟的。在豐田人眼里，5S不僅有助于創(chuàng)造良好的環(huán)境、塑造企業(yè)形象、增加安全性，更有助于豐田一直致力追求的消除浪費、降低成本和改善質(zhì)量的目標(biāo)。

第七，日本企業(yè)實行終身雇傭制，加上尊重人、關(guān)心人和信任人的企業(yè)文化，令員工以廠為家。這種以人為本的企業(yè)文化可以激發(fā)員工的主動性、積極性、責(zé)任心和奉獻精神．這對5S的實施起到了積極作用。而等終身雇傭制瓦解時，5S的意識已經(jīng)形成。

還有一個值得注意的現(xiàn)象，早在1922年，美國的福特受泰勒的科學(xué)管理思想的影響就已經(jīng)開始在其公司制定并實施CAN—DO計劃(Cleaning up，Arranging，Neat—ness，Discipline，Ongoing Improvement)且從中受益。而5S正是源自福特的CAN—DO計劃，但是CANDO計劃對福特和美國的影響遠不及5S對豐田和日本的影響大，并且60多年后福特還要反過來向豐田學(xué)習(xí)5S(包括由5S支撐的TPS)。其中的原因就是二戰(zhàn)前后的美國沒有二戰(zhàn)后的日本所面臨的內(nèi)外困境，也就是說，美國當(dāng)時還沒有催生5S的環(huán)境。由此可見，5S的推行確實需要與之互補的環(huán)境。

我國企業(yè)6S推行失敗的原因

既然任何一種制度的運行必須有與之互補的環(huán)境相配合，那么我們?nèi)狈υ谌毡旧?S的環(huán)境就是推行6S失敗的原因。

第一，我們的企業(yè)推行6S都是一步到位，寄希望于顧問幫助下三個月到半年的6S運動。這種運動式的作風(fēng)本身就是與5S的精神本質(zhì)相悖的。6S的其中一個S是素養(yǎng)，強調(diào)員工把前面4個S化為潛意識和習(xí)慣而堅持下去，而意識和習(xí)慣顯然不是三個月到半年的時間能夠形成的。

第二，我們企業(yè)可以靠低勞動力成本來維持產(chǎn)品總的低成本。由于中國擁有豐富的低成本勞動力，中國的企業(yè)可以籍此維持一定的利潤率水平，致使企業(yè)主們?nèi)狈钠渌澜档统杀镜膭恿Α?/p>

第三，我們?nèi)狈Χ?zhàn)戰(zhàn)敗后的日本所具有的忠誠、奉獻的國民意識。中國1978年末的改革開放和1992年確定的社會主義市場經(jīng)濟體制的走向使國民壓抑已久的情緒突然釋放，但是卻走過了頭，忠誠、奉獻、責(zé)任心等意識幾乎消失殆盡。

第四，企業(yè)領(lǐng)袖近視，缺乏提供世界一流產(chǎn)品和服務(wù)的堅決態(tài)度。企業(yè)領(lǐng)袖近視有兩方面的含義：一是指他們看不到立竿見影的經(jīng)濟效益，反而遭到員工們的抱怨和抵制，于是認為6S不適合自己的企業(yè)：二是指只顧眼前有利潤可賺，而沒有看到長遠而言企業(yè)惟有靠優(yōu)異的質(zhì)量和低價格才能與其他企業(yè)競爭。

第五，中國資源相對于日本豐富，價格相對低廉，致使企業(yè)缺乏消除浪費厲行節(jié)約的決心。企業(yè)總是傾向于以最容易盈利的方式經(jīng)營，當(dāng)企業(yè)能夠以較低的成本獲取各種資源時，它就沒有動力和積極性厲行節(jié)約消除浪費。

第六，中國企業(yè)缺乏尊重人、關(guān)心人和信任人的企業(yè)文化。加上合同用工制度致使員工缺乏以廠為家的精神。雖然國企仍有終身雇傭制之實，但國企所有者缺位的產(chǎn)權(quán)缺陷使其失去作用。

相應(yīng)的建議

我們不具備日本在發(fā)展5S過程中所具備的特定的有利于5S推行的互補性條件，這才是我國企業(yè)推行6S失敗的根本原因。但這并不意味著在出現(xiàn)這些互補性條件之前我們就不能成功推行6S只不過推行起來要困難得多，甚至要做些變通。

并且，由于6S是實施TPS和6西格碼管理的先決條件和基礎(chǔ)，所以欲實施TPS和六西格碼管理的企業(yè)更應(yīng)知難而上，首先做好6S管理。下面是給希望推行6S或者曾經(jīng)經(jīng)歷過推行6S失敗的企業(yè)一些建議：

第一，企業(yè)領(lǐng)袖要眼光放遠。一方面，勞動力和其他資源低成本的局面終將結(jié)束，到那時企業(yè)將喪失這種低成本的優(yōu)勢，另一方面，6S管理不是運動式的一蹴而就的事情，經(jīng)濟效益短期內(nèi)不僅不能提高甚至可能下降，因為這要求自上而下有個適應(yīng)過程。但長遠看，它帶給企業(yè)的是安全性和運作效率的提高、浪費的消除、資源的節(jié)約、生產(chǎn)周期的縮短、成本的下降、產(chǎn)品和服務(wù)的改善，最終是經(jīng)濟效益的提高。另外，6S不僅僅是車間員工的事，而是企業(yè)所有人員特別是企業(yè)領(lǐng)袖的工作，企業(yè)領(lǐng)袖和管理層要身體力行，態(tài)度堅決。可以說，6S最終的成敗，企業(yè)領(lǐng)袖起最大作用。

第二，根據(jù)企業(yè)規(guī)模抽調(diào)一定人員組成企業(yè)自己的6S管理團隊。因為推行6S失敗的企業(yè)基本上都是咨詢機構(gòu)的專職顧問駐廠時6S還可以維持，顧問一走企業(yè)的6S就陷于癱瘓，所以，這一點同樣是推行6S的關(guān)鍵。具體做法就是先讓管理團隊接受6S培訓(xùn)，并在顧問指導(dǎo)和帶領(lǐng)下一起推行6S，團隊成員工作熟練后，顧問退出企業(yè)，由團隊成員全權(quán)負責(zé)本企業(yè)的6S推行工作，這可避免顧問退出后企業(yè)6S工作很快限于癱瘓的局面。

第三，從1S到6S逐步展開。因為一次性的全面展開6S困難太大，所以可以采取漸進的方式逐步展開?？梢韵葟淖钊菀讓嵤┑拈_始，由易到難逐個突破，也可以先從最能為企業(yè)帶來明顯改善的情況開始，最后將6S逐步全面展開。這樣做，來自員工的阻力可以極大程度地減小，相應(yīng)地6S推行工作就會順利得多。

第四，塑造尊重人、關(guān)心人和信任人的氛圍，最終形成這種企業(yè)文化。雖然塑造企業(yè)文化是長期任務(wù)，但可以先凝造良好的氛圍。首先是信任員工并恰當(dāng)授權(quán)，這可以發(fā)揮員工的責(zé)任感。其次要尊重和關(guān)心員工，并與員工溝通，要他們徹底理解6S實施的過程、成功的6S能為企業(yè)帶來的好處及員工能獲得的收益，還要及時了解員工對實施6S的意見和建議，幫助員工解決遇到的困難或進行調(diào)整。

結(jié)束語

6S不是企業(yè)的一種階段性目標(biāo)，而是永久性的企業(yè)全體員工行為方式。所以不能也不應(yīng)該指望幾個月做好6S，然后撒手不管，而應(yīng)把它作為與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理活動密不可分的一部分，要把它融入到企業(yè)全體員工的日常行為當(dāng)中去，直至演變?yōu)閱T工的行為習(xí)慣并形成企業(yè)文化。