1、有實(shí)施5S意識(shí)，但無實(shí)施5S的系統(tǒng)方案

6S咨詢服務(wù)中心6S咨詢公司概述：這種“病癥”的表象就是，企業(yè)在現(xiàn)場只有幾條標(biāo)語，沒有相應(yīng)5S管理制度和檢查活動(dòng)。這種企業(yè)實(shí)施的所謂5S活動(dòng)，會(huì)隨著標(biāo)語逐漸陳舊、破損、消失，而消失殆盡。

推行5S三大關(guān)鍵

2、有實(shí)施5S管理活動(dòng)的系統(tǒng)措施，但得不到上級(jí)或其他部門的支持

生產(chǎn)部門實(shí)施5S，需要其他部門的支持。5S管理非常嚴(yán)格、繁瑣，孤軍奮戰(zhàn)的生產(chǎn)部門，時(shí)間一長會(huì)失去心理平衡，進(jìn)而影響實(shí)施5S的積極性和效果。

3、有具體的5S活動(dòng)，但無成文的管理制度

沒有規(guī)矩，不成方圓。實(shí)行5S活動(dòng)時(shí)，一開始就進(jìn)入執(zhí)行狀態(tài)，安排人員每日檢查，搞得聲勢浩大。然而，由于沒有制訂5S活動(dòng)管理辦法，誰查？檢查內(nèi)容是什么？以何為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查？檢查以后如何處理？處理標(biāo)準(zhǔn)是什么？諸如此類的問題，由于缺乏管理制度進(jìn)行事前規(guī)定，隨意安排。讓執(zhí)行人和實(shí)施人無所適從，讓大家對(duì)5S活動(dòng)的公信力、認(rèn)可度大打折扣。

4、對(duì)5S認(rèn)識(shí)過于膚淺

以為5S就是搞搞衛(wèi)生，認(rèn)識(shí)不到5S是通過日常細(xì)節(jié)的處理，預(yù)防大問題產(chǎn)生的意義。時(shí)間一長，沒有認(rèn)識(shí)上的動(dòng)力，5S活動(dòng)就慢慢流于形式。大家視5S檢查為挑刺活動(dòng)，充滿敵意，不積極、不配合。

5、定位不同

許多企業(yè)管理者將整潔、清掃認(rèn)為是衛(wèi)生問題。與生產(chǎn)是兩回事。一旦工作忙時(shí)就可以放在一邊，或者當(dāng)有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)檢查工作時(shí)來一次全面的大掃除，做給別人看。實(shí)際上5S是現(xiàn)場管理之基石，5S做不好的企業(yè)不可能成為優(yōu)秀的企業(yè)。

6、方法不同

許多企業(yè)熱衷于口號(hào)、標(biāo)語、文件的宣傳及短暫的運(yùn)動(dòng)，似乎相信在企業(yè)多制定一些諸如“員工十大守則”就能改變一個(gè)人，提高人的素質(zhì)。這種沒有結(jié)合日常工作的空洞口號(hào)、運(yùn)動(dòng)，對(duì)提升人的素質(zhì)幾乎沒有任何幫助。反觀世界優(yōu)秀企業(yè)，都把5S看作現(xiàn)場管理必須具備的基礎(chǔ)管理技術(shù)。5S明確具體做法，什么物品放在哪里、如何放置、數(shù)量多少合適、如何標(biāo)識(shí)等等，簡單有效，且融入到日常工作中。

眾所周知，5S是TPS的基礎(chǔ)，那么理順生產(chǎn)過程之后，我們就要進(jìn)行具體的流程改善，流程改善的第一步就是5S。這里需要強(qiáng)調(diào)的特別之處是：CE的5S活動(dòng)，與國內(nèi)其他企業(yè)的都不同，它不是5個(gè)S一個(gè)個(gè)做起來，而是將其分成四個(gè)步驟，以爬臺(tái)階的方式逐步實(shí)現(xiàn)和提升，這也是為了照顧國內(nèi)企業(yè)的實(shí)際情況，目前我們已經(jīng)在前兩個(gè)步驟取得了不錯(cuò)的效果。

先從5S的第一步說起。5S的第一步驟是大掃除和整理活動(dòng)。清掃就是通過大掃除，對(duì)發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)場問題點(diǎn)掛上紅牌，對(duì)問題點(diǎn)進(jìn)行改善。整理就是區(qū)分“要和不要”。這些內(nèi)容說起來容易，但是經(jīng)歷過這一定階段的員工肯定知道其中的艱辛。因?yàn)?，扔掉垃圾是容易的，但要是從?shí)際生產(chǎn)的角度，根據(jù)使用的頻率、時(shí)間、使用速度確定必要最小量作為基準(zhǔn)，將超出的部分當(dāng)作“不要”的東西處理掉，的確是門藝術(shù)。

我們剛開始第一步驟的整理活動(dòng)時(shí)，看到現(xiàn)場的在制品存量有的地方多達(dá)1個(gè)月甚至3個(gè)月、半年。我們就要求確定一個(gè)基準(zhǔn)，當(dāng)時(shí)事務(wù)局確定的基準(zhǔn)是原則上三天，實(shí)在做不到就控制在一周以內(nèi)。一周以上用不到的東西要當(dāng)作無用的物品，對(duì)于這個(gè)工序而言本周內(nèi)用不到，放在這里徒然浪費(fèi)寶貴的現(xiàn)場空間。

這樣就可以明白，現(xiàn)場的整理標(biāo)準(zhǔn)不是現(xiàn)場的員工簡單地確定就可以得到執(zhí)行的。要想確定現(xiàn)場只保留必要最少量的物品的“整理”原則，就需要改變物流的庫存標(biāo)準(zhǔn)、采購的最低起訂量，確立符合整體最優(yōu)化的采購戰(zhàn)略。由此可以看出，看似現(xiàn)場基礎(chǔ)的5S活動(dòng)，實(shí)際上需要公司戰(zhàn)略、機(jī)制、甚至價(jià)值觀的切實(shí)轉(zhuǎn)變。

同時(shí)，接下來實(shí)施的整理過程，實(shí)際就是準(zhǔn)時(shí)化水平的提升過程?，F(xiàn)場有3個(gè)月的庫存，就是3個(gè)月的準(zhǔn)時(shí)化水平；現(xiàn)場有一周的庫存，就是一周的準(zhǔn)時(shí)化水平。豐田現(xiàn)在能做到生產(chǎn)線旁只有15分鐘的庫存，它的準(zhǔn)時(shí)化水平就是15分鐘！現(xiàn)在集團(tuán)各個(gè)生產(chǎn)車間的工位旁庫存，已經(jīng)從第一步驟結(jié)束時(shí)的3天水平，主動(dòng)改善降低到了更低的水平，說明CE的準(zhǔn)時(shí)化水平也在不斷提升。

而這些是5S活動(dòng)中有形和可視的部分，對(duì)于“無形的、眼睛看不到的”業(yè)務(wù)流程進(jìn)行5S活動(dòng)，則必須通過制作業(yè)務(wù)流程改善海報(bào)，讓業(yè)務(wù)流程變成在工序和時(shí)間上的具體可視的流動(dòng)。以下是CE公司各部門進(jìn)行的可視化現(xiàn)場改善的一些嘗試。