為什么我國5S管理失敗率高達(dá)90%？新益為|6S咨詢服務(wù)中心5S咨詢公司概述：5S管理作為一項基礎(chǔ)管理，可以對內(nèi)營造安全、整潔的環(huán)境，杜絕各種浪費(fèi)，對外樹立良好的企業(yè)形象，從而為企業(yè)帶來長期的經(jīng)濟(jì)效益，確實(shí)值得大家推行。

但我國90%實(shí)施5S管理的企業(yè)都沒有成功。是什么原因？

管理理論家和5S管理培訓(xùn)師總結(jié)的失敗原因一般包括：缺乏高層支持；中層不重視，甚至有抗拒感；員工素質(zhì)低，不認(rèn)真，不合作。

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但是，這些并非深層原因，而是表面現(xiàn)象。把現(xiàn)象誤作原因當(dāng)然解決不了問題。

異于美國資本主義的日本儒家資本主義上世紀(jì)70、80年代的優(yōu)異表現(xiàn)和南美資本主義的腐敗衰落，特別是前蘇聯(lián)1991年采取“休克療法”，在缺乏資本主義體制的制度和人文基礎(chǔ)的情況下一夜轉(zhuǎn)變成資本主義體制的不良后果，使新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)得出一個重要結(jié)論：制度具有互補(bǔ)性。

即制度的順利運(yùn)行依存于其所處的歷史、法律、社會、技術(shù)、政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，因此，一種制度的移植必須有與之互補(bǔ)的環(huán)境相配合。

5S管理作為一種源自日本的制度，在往中國的企業(yè)移植時當(dāng)然也需要有與之互補(bǔ)的環(huán)境。

而5S管理在中國企業(yè)推行失敗的原因當(dāng)然也主要在制度的互補(bǔ)性上。我們只要找出我國企業(yè)推行5S管理失敗的環(huán)境與日本5S管理運(yùn)行成功的環(huán)境的關(guān)鍵差異，即可找出我國企業(yè)推行5S管理失敗的原因。

按照這種思路，我們下面就追溯5S管理在日本的特殊運(yùn)作環(huán)境。

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5S管理的日本環(huán)境

首先要明確的是，5S管理并非突然一次冒出，而是在實(shí)踐中根據(jù)所面臨的環(huán)境逐步從1S擴(kuò)展到5S管理。

從上世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)到80年代中期成熟大致經(jīng)歷了30年，是緩慢演進(jìn)而成的。

第二，二戰(zhàn)后日本面對特殊的政治環(huán)境。

二戰(zhàn)前日本貨質(zhì)劣價廉，曾是劣質(zhì)品的代名詞，但由于價格低，尚可對外出口。

二戰(zhàn)后，由于美國不但未受戰(zhàn)爭的禍害反享其利，而歐洲也在1947年馬歇爾計劃的援助下快速復(fù)興，日本在美軍管治下生產(chǎn)受限，劣質(zhì)品又難以出口，于是開始在美國質(zhì)量專家?guī)椭伦呱细倪M(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量之路。

而糟糕的環(huán)境里很難產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，5S管理應(yīng)運(yùn)而生。

第三，二戰(zhàn)失敗的日本國民意識和心理狀況。

二戰(zhàn)戰(zhàn)敗不但未擊垮日本，反而使他們更加團(tuán)結(jié)，更加有凝聚力，傳統(tǒng)的武士道精神也在企業(yè)里延續(xù)。

團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、堅韌。不怕吃苦、責(zé)任心等這些在我們文化里有些流于口號的東西卻體現(xiàn)在他們每個人身上，有這種基礎(chǔ)，企業(yè)想實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，一呼百應(yīng)。

有了奉獻(xiàn)精神、責(zé)任心、不怕吃苦，特別是個人需要服從集體要求和愿望，甚至心甘情愿延長工作時間，使得實(shí)施5S管理幾無阻力。

第四，有一批眼光遠(yuǎn)大的企業(yè)領(lǐng)袖。

二戰(zhàn)后的日本在美軍管治下的經(jīng)濟(jì)政治體制催生了一大批具有企業(yè)家精神的人物，他們認(rèn)為，必須永久改變二戰(zhàn)前日本產(chǎn)品質(zhì)量低劣的形象，并且態(tài)度堅決。

他們都把質(zhì)量作為企業(yè)立業(yè)之本，并把美國的朱蘭和戴明邀請到日本傳授質(zhì)量管理知識。對產(chǎn)品質(zhì)量的追求進(jìn)而帶出了對5S管理的要求。

由于5S管理是企業(yè)領(lǐng)袖們對產(chǎn)品質(zhì)量追求的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，5S管理影響企業(yè)形象和產(chǎn)品質(zhì)量，所以他們身體力行，對自身也嚴(yán)格要求。結(jié)果企業(yè)員工上行下效，5S管理進(jìn)展順利。

第五，日本勞動力成本相對較高。

日本勞動力的高成本有三個因素促成：一是在美軍管治下，二戰(zhàn)后的日本仿照美國的工會法制定了自己的工會法并于1946年3月開始實(shí)施。

在工會帶領(lǐng)下，日本工人通過各種運(yùn)動迫使企業(yè)主提高工資，從而維持相當(dāng)水平的工資。二是為對抗共產(chǎn)主義而于50年代推行的維持高工資和高生活水平的計劃。

三是為與經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的西歐各國競爭要從根本上改變?nèi)毡镜慕?jīng)濟(jì)體質(zhì)而推行的收入倍增計劃。由這三種因素促成的高勞動力成本使得企業(yè)只能另尋降低生產(chǎn)成本的途徑。

第六，日本資源匱乏，必須減少浪費(fèi)厲行節(jié)約。

日本國土狹小，資源不足，加上二戰(zhàn)侵略他國對資源的耗費(fèi)和美軍轟炸導(dǎo)致國內(nèi)物質(zhì)基礎(chǔ)的破壞，整體資源越加匱乏。

另外，在與歐美企業(yè)競爭中不但要改善質(zhì)量，更要努力降低成本。資源匱乏和降低成本的要求促使日本企業(yè)設(shè)法消除浪費(fèi)。

這在豐田公司體現(xiàn)得最為徹底，事實(shí)上5S管理也正是在豐田公司逐步完善和成熟的。在豐田人眼里，5S管理不僅有助于創(chuàng)造良好的環(huán)境、塑造企業(yè)形象、增加安全性，更有助于豐田一直致力追求的消除浪費(fèi)、降低成本和改善質(zhì)量的目標(biāo)。

第七，日本企業(yè)實(shí)行終身雇傭制，加上尊重人、關(guān)心人和信任人的企業(yè)文化，令員工以廠為家。

這種以人為本的企業(yè)文化可以激發(fā)員工的主動性、積極性、責(zé)任心和奉獻(xiàn)精神．這對5S管理的實(shí)施起到了積極作用。而等終身雇傭制瓦解時，5S管理的意識已經(jīng)形成。

還有一個值得注意的現(xiàn)象，早在1922年，美國的福特受泰勒的科學(xué)管理思想的影響就已經(jīng)開始在其公司制定并實(shí)施CAN—DO計劃（Cleaning up，Arranging，Neat—ness，Discipline，Ongoing Improvement）

且從中受益。而5S管理正是源自福特的CAN—DO計劃，但是CANDO計劃對福特和美國的影響遠(yuǎn)不及5S管理對豐田和日本的影響大，并且60多年后福特還要反過來向豐田學(xué)習(xí)5S管理（包括由5S管理支撐的TPS）。

其中的原因就是二戰(zhàn)前后的美國沒有二戰(zhàn)后的日本所面臨的內(nèi)外困境，也就是說，美國當(dāng)時還沒有催生5S管理的環(huán)境。由此可見，5S管理的推行確實(shí)需要與之互補(bǔ)的環(huán)境。

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中國企業(yè)5S管理推行失敗的原因

既然任何一種制度的運(yùn)行必須有與之互補(bǔ)的環(huán)境相配合，那么我們?nèi)狈υ谌毡旧?S管理的環(huán)境就是推行5S管理失敗的原因。

第一，我們的企業(yè)推行5S管理都是一步到位，寄希望于培訓(xùn)師幫助下三個月到半年的5S管理運(yùn)動。這種運(yùn)動式的作風(fēng)本身就是與5S管理的精神本質(zhì)相悖的。

5S管理的最后一個S是素養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)員工把前面4個S化為潛意識和習(xí)慣而堅持下去，而意識和習(xí)慣顯然不是三個月到半年的時間能夠形成的。

第二，我們企業(yè)可以靠低勞動力成本來維持產(chǎn)品總的低成本。

由于中國擁有豐富的低成本勞動力，中國的企業(yè)可以籍此維持一定的利潤率水平，致使企業(yè)主們?nèi)狈钠渌澜档统杀镜膭恿Α?/p>

第三，我們?nèi)狈Χ?zhàn)戰(zhàn)敗后的日本所具有的忠誠、奉獻(xiàn)的國民意識。

中國1978年末的改革開放和1992年確定的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的走向使國民壓抑已久的情緒突然釋放，但是卻走過了頭，忠誠、奉獻(xiàn)、責(zé)任心等意識幾乎消失殆盡。

第四，企業(yè)領(lǐng)袖近視，缺乏提供世界一流產(chǎn)品和服務(wù)的堅決態(tài)度。

企業(yè)領(lǐng)袖近視有兩方面的含義：一是指他們看不到立竿見影的經(jīng)濟(jì)效益，反而遭到員工們的抱怨和抵制，于是認(rèn)為5S管理不適合自己的企業(yè)：二是指只顧眼前有利潤可賺，而沒有看到長遠(yuǎn)而言企業(yè)惟有靠優(yōu)異的質(zhì)量和低價格才能與其他企業(yè)競爭。

第五，中國資源相對于日本豐富，價格相對低廉，致使企業(yè)缺乏消除浪費(fèi)厲行節(jié)約的決心。

企業(yè)總是傾向于以最容易盈利的方式經(jīng)營，當(dāng)企業(yè)能夠以較低的成本獲取各種資源時，它就沒有動力和積極性厲行節(jié)約消除浪費(fèi)。

第六，中國企業(yè)缺乏尊重人、關(guān)心人和信任人的企業(yè)文化。

加上合同用工制度致使員工缺乏以廠為家的精神。雖然國企仍有終身雇傭制之實(shí)，但國企所有者缺位的產(chǎn)權(quán)缺陷使其失去作用。

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相應(yīng)的建議

我們不具備日本在發(fā)展5S管理過程中所具備的特定的有利于5S管理推行的互補(bǔ)性條件，這才是我國企業(yè)推行5S管理失敗的根本原因。

但這并不意味著在出現(xiàn)這些互補(bǔ)性條件之前我們就不能成功推行5S管理只不過推行起來要困難得多，甚至要做些變通。

并且，由于5S管理是實(shí)施TPS和6西格碼管理的先決條件和基礎(chǔ)，所以欲實(shí)施TPS和6西格碼管理的企業(yè)更應(yīng)知難而上，首先做好5S管理。下面是給希望推行5S管理或者曾經(jīng)經(jīng)歷過推行5S管理失敗的企業(yè)一些建議：

第一，企業(yè)領(lǐng)袖要眼光放遠(yuǎn)。

一方面，勞動力和其他資源低成本的局面終將結(jié)束，到那時企業(yè)將喪失這種低成本的優(yōu)勢，另一方面，5S管理不是運(yùn)動式的一蹴而就的事情，經(jīng)濟(jì)效益短期內(nèi)不僅不能提高甚至可能下降，因?yàn)檫@要求自上而下有個適應(yīng)過程。

但長遠(yuǎn)看，它帶給企業(yè)的是安全性和運(yùn)作效率的提高、浪費(fèi)的消除、資源的節(jié)約、生產(chǎn)周期的縮短、成本的下降、產(chǎn)品和服務(wù)的改善，最終是經(jīng)濟(jì)效益的提高。

另外，5S管理不僅僅是車間員工的事，而是企業(yè)所有人員特別是企業(yè)領(lǐng)袖的工作，企業(yè)領(lǐng)袖和管理層要身體力行，態(tài)度堅決。

可以說，5S管理最終的成敗，企業(yè)領(lǐng)袖起最大作用。

第二，根據(jù)企業(yè)規(guī)模抽調(diào)一定人員組成企業(yè)自己的5S管理團(tuán)隊。

因?yàn)橥菩?S管理失敗的企業(yè)基本上都是咨詢機(jī)構(gòu)的專職培訓(xùn)師駐廠時5S管理還可以維持，培訓(xùn)師一走企業(yè)的5S管理就陷于癱瘓，所以，這一點(diǎn)同樣是推行5S管理的關(guān)鍵。

具體做法就是先讓管理團(tuán)隊接受5S管理培訓(xùn)，并在培訓(xùn)師指導(dǎo)和帶領(lǐng)下一起推行5S管理，團(tuán)隊成員工作熟練后，培訓(xùn)師退出企業(yè)，由團(tuán)隊成員全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)的5S管理推行工作，這可避免培訓(xùn)師退出后企業(yè)5S管理工作很快限于癱瘓的局面。

第三，從1S到5S管理逐步展開。因?yàn)橐淮涡缘娜嬲归_5S管理困難太大，所以可以采取漸進(jìn)的方式逐步展開。

可以先從最容易實(shí)施的開始，由易到難逐個突破，也可以先從最能為企業(yè)帶來明顯改善的情況開始，最后將5S管理逐步全面展開。

這樣做，來自員工的阻力可以極大程度地減小，相應(yīng)地5S管理推行工作就會順利得多。

第四，塑造尊重人、關(guān)心人和信任人的氛圍，最終形成這種企業(yè)文化。雖然塑造企業(yè)文化是長期任務(wù)，但可以先凝造良好的氛圍。

首先是信任員工并恰當(dāng)授權(quán)，這可以發(fā)揮員工的責(zé)任感。

其次要尊重和關(guān)心員工，并與員工溝通，要他們徹底理解5S管理實(shí)施的過程、成功的5S管理能為企業(yè)帶來的好處及員工能獲得的收益，還要及時了解員工對實(shí)施5S管理的意見和建議，幫助員工解決遇到的困難或進(jìn)行調(diào)整。

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結(jié)束語

5S管理不是企業(yè)的階段性目標(biāo)，而是企業(yè)全體員工的永久行為。

所以你不能也不應(yīng)該期望幾個月做好5S管理，然后就放手。而是應(yīng)將其視為公司日常生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中不可分割的一部分，融入公司全體員工的日常行為之中。直至演變?yōu)閱T工的行為習(xí)慣，形成企業(yè)文化。

為什么我國5S管理失敗率高達(dá)90%？以上就是新益為|6S咨詢服務(wù)中心5S咨詢公司的相關(guān)介紹，做好企業(yè)的5S管理工作就是為精益生產(chǎn)管理活動打下基礎(chǔ)，讓精益生產(chǎn)管理在企業(yè)中發(fā)展有一個良好的前提。