7S管理咨詢公司指出7S管理工作是企業(yè)的一項重點工作，推行7S管理工作是當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的重要前提；很多公司積極引入7S管理，認為只要做了7S管理就可以帶來收益，而實際效果并不理想，原因在于他們對7S管理有很多錯誤的認識，那么，這些常見的錯誤認識具體有哪些呢？7S管理培訓(xùn)專家就針對加油站在推行7S管理中存在的哪些問題進行舉例說明。

一、解析加油站在推行7S管理存在的問題

1、有實施7S管理意識，但無實施7S管理的系統(tǒng)方案

這種“病癥”的表象就是，在現(xiàn)場只有幾條標語，沒有相應(yīng)7S管理制度和稽查活動，期待7S管理能自動產(chǎn)生效果。沒有規(guī)矩，不成方圓。一些公司在對加油站實行7S管理時，一開始就進入執(zhí)行狀態(tài)，安排人員每日稽查，搞得聲勢浩大。然而，由于沒有制訂7S管理辦法，誰查?稽查內(nèi)容是什么?以何為標準進行稽查?稽查以后如何處理?處理標準是什么?諸如此類的問題，由于缺乏管理制度進行事前規(guī)定，只是靠領(lǐng)導(dǎo)一時的靈光一現(xiàn)，隨意安排。結(jié)果是讓執(zhí)行的人和實施的人無所適從，讓大家對7S管理的公信力、認可度大打折扣。

2、對7S管理認識過于膚淺

這個問題反映在兩個方面，一是加油站上下對7S管理認識膚淺，僅停留在清潔、清掃層面，以為7S管理就是搞搞衛(wèi)生，認識不到7S管理是通過日常細節(jié)的處理，來預(yù)防大問題發(fā)生的重要性。時間一長，沒有認知上的動力，7S管理就慢慢流于形式。二是7S管理執(zhí)行機構(gòu)與部門內(nèi)各組織之間的矛盾重重。大家視7S管理稽查為挑刺活動，充滿敵意，不積極、不配合。實際上，在7S管理中，只有“素養(yǎng)”是人的要素，也是最為重要的要素。如果大家能把遵守制度的“素養(yǎng)”建立起來了，7S管理就會由外部力量強制執(zhí)行變?yōu)閱T工內(nèi)在素質(zhì)自覺完成。但這個過程不是自然而然地形成的，它有一個由被動執(zhí)行逐步發(fā)展為內(nèi)在自覺遵守的過程。因此，在員工對7S管理還沒有發(fā)展到內(nèi)在自覺這個狀態(tài)時，外部力量施壓是必要的，俗話說的“亂世用重典”便是這個道理。此時，我們應(yīng)該把7S管理執(zhí)行機構(gòu)所實施的外部稽查等活動，看作是幫助員工建立7S管理素養(yǎng)的善意行為，而不是找茬。

3、7S管理管理實施的具體方法存在問題

7S管理的實施是個循序漸進的過程，但有些加油站在實施7S管理過程中卻往往貪大求全，妄圖短時間內(nèi)就在企業(yè)內(nèi)全面實施7S管理；又或者是實施方法缺乏系統(tǒng)性、整體性，往往是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，虎頭蛇尾。加之在實施過程中不注重實際情況，對其他企業(yè)的方法照搬照抄。熱衷于貼各種花花綠綠的標語口號，而不是制定具體實施標準。員工們抱著模糊籠統(tǒng)概念去執(zhí)行，效果很不好。領(lǐng)導(dǎo)重視度不夠是7S管理不能成功的一個重要原因。許多管理者只是把7S管理的命令下達，而對實施過程和進展漠不關(guān)心，7S管理沒有進展也就在情理之中了。

二、針對加油站7S管理的策略

1、提高認識，攻心為上

實際上，以上問題產(chǎn)生的原因，都有一個共同點，那就是大家對7S管理認識不夠，理解不深。因此，企業(yè)要想使7S管理管理達到預(yù)期效果，取得大家的認同和支持是首要問題。企業(yè)可借助以下兩個方面來達到這個目的。

(1)、在7S管理的含義、作用還沒有深入人心之前，加油站不應(yīng)急于實施7S管理?？尚械霓k法是，先建立7S管理項目組，請外訓(xùn)人員對7S管理項目組進行培訓(xùn)，使其深刻理解7S管理的意義與作用。項目組是今后企業(yè)實施7S管理的核心和中堅，成員必須對7S管理有深入理解，具有實施7S管理的信心和決心。培訓(xùn)完成后，再由其結(jié)合公司具體情況來策劃如何在企業(yè)內(nèi)部及加油站如何組織實施7S管理。其中一個重要的任務(wù)就是，由他們定期、不定期地對全體員工進行7S管理培訓(xùn)。讓員工不斷認識7S管理意義與作用，糾正他們對7S管理的誤解和曲解。

(2)、利用各種方式提升全體員工對7S管理的認識?？衫冒嗲皶?－10分鐘時間向大家宣導(dǎo)7S管理的重要性，對比7S管理實施前后工作環(huán)境與效率的改善情況。中國企業(yè)里，最麻煩的問題就是一種標準的貫徹或一種規(guī)章制度的要求，今天達到了明天就可能達不到，個人沒有“可持續(xù)性”，導(dǎo)致團隊沒有“可持續(xù)性”，一個企業(yè)也就沒了“可持續(xù)性”。我們可以借鑒一下海爾公司的“斜坡論”，

“企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比”。形象地說就是，基礎(chǔ)工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就完了。因為就名牌而言，如果每個人的工作都差一點，這個名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點，恰恰看出了一個企業(yè)在管理和人員素質(zhì)上的巨大差異。所以，海爾的這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。

2、制度為先，明確責(zé)任

國有國法，家有家規(guī)。做任何事情，為了使其有據(jù)可依，并增強其權(quán)威性，必須先設(shè)計好程序文件，規(guī)范事件的處理流程和內(nèi)容。在制度方面要盡量考慮周全，從7S管理組織結(jié)構(gòu)到各責(zé)任區(qū)域及7S管理責(zé)任人的明確，從稽查流程到7S管理評比與獎懲，都事先應(yīng)有規(guī)范。讓大家心里明白該如何做才是正確的。至于其他具體的操作細節(jié)可以用7S管理會議記錄等其他文件來補充。

3、日常稽查，內(nèi)容具體

7S管理涉及到的都是企業(yè)現(xiàn)場管理方面非常細小的事情，加之7S管理對工作績效起的是一種間接、預(yù)防作用，因此，實施人的主動性一般比較低，日常稽查就顯得非常重要。加油站應(yīng)根據(jù)不同的區(qū)域制定相應(yīng)的7S管理日?；橹等毡恚衙總€區(qū)域稽查項目和內(nèi)容明朗化、具體化。

4、有效評比，績效掛鉤

為了調(diào)動大家對實施7S管理的積極性，讓大家認識到7S管理預(yù)防的作用和意義，加油站上級部門還需要對7S管理進行評比。評比可分月度、季度和年度，物資和精神激勵并重。

總之，在加油站實施7S管理制度是一項長遠的實施活動，給加油站的經(jīng)營管理將會帶來深層次的改善，對企業(yè)來說，7S管理是一種態(tài)度；對管理人員來說，7S管理是基本能力；對員工來說，7S管理是事業(yè)的成就。同時我們也應(yīng)清醒地看到，任何制定的實施完善都將是一個長期的過程，不可能“畢其攻于一役”。

7S管理專家點評：實踐證實，只有經(jīng)過深思熟慮的策劃，不折不扣的執(zhí)行，堅持不懈推行7S管理，才能有效提高加油站管理服務(wù)水平，才能使加油站日常管理變得輕松、高效、規(guī)范。