6S管理是5S的升級(jí)，6S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）、安全（SECURITY），6S和5S管理一樣興起于日本企業(yè)。

6S現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)公司指出，近年來，5S引入中國以后，一些優(yōu)秀的企業(yè)在結(jié)合本企業(yè)的管理實(shí)踐過程中，在5S基礎(chǔ)上增加了安全，形成了6S管理。經(jīng)過多年的實(shí)踐和一些管理專家的提練、創(chuàng)新，現(xiàn)已經(jīng)成為中國化的、有效的現(xiàn)場(chǎng)管理方法之一。

一、 當(dāng)前班組6S管理中存在的主要問題及案例分析

1、員工抵觸情緒比較大，不能積極配合

在6S咨詢培訓(xùn)工作中發(fā)現(xiàn)，班組6S管理和其他變革一樣，難得一帆風(fēng)順，在舊的管理體制下，員工往往對(duì)變革不滿，產(chǎn)生抵觸情緒。于是產(chǎn)生各種各樣的借口，給6S推進(jìn)工作造成了許許多多的困難。

面對(duì)這種情況，班組6S推進(jìn)人員應(yīng)該分清主要問題和次要問題，分清輕重緩急，切不可急于求成，亂了陣腳，要抓住重點(diǎn)，個(gè)個(gè)擊破，以點(diǎn)帶面，逐步推進(jìn)。

2、現(xiàn)場(chǎng)管理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不高，不進(jìn)則退

在6S開始導(dǎo)入時(shí)，班組制定了一些現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)。一般情況下，6S在推行幾個(gè)月以后，導(dǎo)入時(shí)制定的標(biāo)準(zhǔn)及要求已基本實(shí)現(xiàn)，而班組沒有隨著時(shí)間的發(fā)展，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行及時(shí)修改和完善，員工認(rèn)為6S管理不過如此，而停滯不前，時(shí)間一長(zhǎng)，6S管理就會(huì)變成檢查和考核了，員工也只會(huì)大掃除了。

6S管理的標(biāo)準(zhǔn)是動(dòng)態(tài)的，隨著現(xiàn)場(chǎng)管理水平的提高，在不同的階段要有不同的標(biāo)準(zhǔn)，并不斷地提高要求，這樣才能使員工始終對(duì)6S管理工作充滿熱情。

3、班組管理人員經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)6S理解不深

許多班長(zhǎng)是從操作員工中選拔出來的，只有初中或高中文化水平，加上后期培訓(xùn)訓(xùn)練不足，會(huì)產(chǎn)生不知6S為何物的狀況，對(duì)公司的要求不知如何去做，沒有發(fā)現(xiàn)問題和改善問題的能力。

班組管理人員要經(jīng)過嚴(yán)格的6S培訓(xùn)合格后，持證上崗，在工作中要加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)，特別要敢于大膽地實(shí)踐所學(xué)知識(shí)，不斷總結(jié)提高。

4、刻意摸仿多，靈活應(yīng)用少

員工沒有真正的掌握6S管理的要義，而是刻意的摸仿其他企業(yè)的工作模式，不能與本企業(yè)及班組的實(shí)際情況相結(jié)合，而靈活應(yīng)用，滋生了教條主義，因?yàn)楣芾頉]有復(fù)制的，所以注定要失敗。

6S的成功關(guān)鍵在于與本企業(yè)及班組的實(shí)際相結(jié)合，讓員工參與制定相關(guān)制度及標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施有效的管理方法。

5、檢查獎(jiǎng)懲，不能做到公開、公平、公正

6S檢查評(píng)比時(shí)雖然有標(biāo)準(zhǔn)，但在實(shí)踐中我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，人為因素會(huì)很多，如檢查人員把個(gè)人的恩怨，放在工作中，檢查結(jié)果不能公平、公開，使員工失去信心和改善的動(dòng)力，會(huì)增加推進(jìn)工作的難度。

在選定檢查人員時(shí)，要符合有嚴(yán)格的選拔條件，檢查組一般由二人及以上組成，檢查后結(jié)果要及時(shí)反饋被查員工，并與員工溝通，讓他簽字確認(rèn)。同時(shí)利用看板的形式公布檢查考評(píng)結(jié)果。如果員工有異議，可以向6S管理委員會(huì)申訴。

二、 有效推進(jìn)班組6S管理的主要途徑

1、加強(qiáng)班組人員培訓(xùn)，消除意識(shí)上的誤區(qū)

根據(jù)專家統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)場(chǎng)管理中發(fā)生的問題90%來自于心態(tài)，只有10%來自于知識(shí)或技能。要解決6S推行中存在的問題，最基本也是最有效的方法，就是通過各式各樣的培訓(xùn)，從改造員工的心態(tài)和意識(shí)做起。

在6S推進(jìn)過程中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)員工有許多意識(shí)誤區(qū)，如“生產(chǎn)工作已經(jīng)夠忙、夠認(rèn)真的了, 哪有時(shí)間做6S”等。

消除意識(shí)上的誤區(qū)培訓(xùn)方法，要理論和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)訓(xùn)相結(jié)合，讓員工心服口服。如：“準(zhǔn)備好幾百只螺絲帽，請(qǐng)三位學(xué)員來數(shù)，一般情況下，三人數(shù)數(shù)的結(jié)果是不一致的，并且很少有數(shù)對(duì)的，如用一個(gè)自制量具，量具上有100個(gè)格子，進(jìn)行數(shù)數(shù)時(shí)，每一個(gè)格中會(huì)落入一個(gè)螺絲帽，一下數(shù)100個(gè)，多余的一傾斜會(huì)自動(dòng)掉下，不會(huì)出差錯(cuò)。”這說明只有工作認(rèn)真，不一定就有良好的工作結(jié)果。就象我們“天天講安全、人人重安全”，但還是“火警不斷，手指常爛”，甚至出現(xiàn)更嚴(yán)重的、更讓人痛心的事情。這就要用類似的“愚巧法”來解決。

2、按“誰使用、誰負(fù)責(zé)”的原則劃分區(qū)域，明確責(zé)任人

班組中所有的區(qū)域或設(shè)備都要有明確的責(zé)任者。按照“誰使用、誰負(fù)責(zé)”的原則，對(duì)區(qū)域或設(shè)備的責(zé)任進(jìn)行劃分，由區(qū)域或設(shè)備的使用者負(fù)責(zé)該區(qū)域或設(shè)備的6S管理工作。

6S管理需要貫徹到日常工作中去，并使員工養(yǎng)成習(xí)慣，這是6S管理區(qū)別于“大掃除”的地方。明確職責(zé)是為增強(qiáng)員工的責(zé)任感，員工只有清楚自己對(duì)工作環(huán)境維持、改進(jìn)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，才會(huì)積極地投入到6S管理工作中去，在工作中，才會(huì)有成就感和自豪感。因此明確職責(zé)是6S管理工作得以持續(xù)推行的前提。

在各區(qū)域我們可以用標(biāo)牌的形式，標(biāo)明責(zé)任人，使員工一目了然，區(qū)域管理的好，就會(huì)有成就感，管理的不好，大家都能看到是誰的責(zé)任，大部分員工很愛面子，因此，一般情況下，會(huì)把自已的區(qū)域管好，誰也不想向自己的臉上抹黑。

3、細(xì)化工作標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)建“一目了然”的工作現(xiàn)場(chǎng)

班組管理人員是執(zhí)行層，班組管理的工作主要是做好現(xiàn)場(chǎng)管理工作，這就決定了班組長(zhǎng)在推進(jìn)6S管理中要特別注重細(xì)節(jié)的管理，細(xì)化工作標(biāo)準(zhǔn)。

例如，對(duì)區(qū)域的劃分與劃線，要有明確的規(guī)定主通道的寬度、區(qū)劃線的寬度、紅黃綠三種顏色的使用場(chǎng)合、實(shí)線與虛線的使用方法等，如：某班組在推行6S管理過程中，對(duì)區(qū)域劃分與劃線的規(guī)定如下：主通道線寬度8cm、區(qū)劃線寬度10cm；紅色表示不合格品區(qū)或異常狀況、黃色表示一般區(qū)域、綠色表示合格品區(qū)與正常狀況；實(shí)線表示固定物放置區(qū)，虛線表示流動(dòng)物放置區(qū)；等等。用制定好的標(biāo)準(zhǔn)教育員工，創(chuàng)建“一目了然”的工作現(xiàn)場(chǎng)。

4、公平公正公開地考核、獎(jiǎng)懲

員工只會(huì)做被檢查和獎(jiǎng)勵(lì)的工作，而不會(huì)做不被檢查和獎(jiǎng)勵(lì)的工作，要建立監(jiān)督檢查制度，以確認(rèn)6S管理是否已按要求實(shí)施。監(jiān)督檢查措施是否有效，對(duì)保持6S管理高水準(zhǔn)是非常重要的。

在確定評(píng)估考核方法的過程中，需要注意的是，必須要有一套合適的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，并在不同的系統(tǒng)內(nèi)因地制宜地使用不同的標(biāo)準(zhǔn)。如，對(duì)某些污染嚴(yán)重、實(shí)施難度很大的車間區(qū)域，僅靠一套標(biāo)準(zhǔn)是不合理的。這時(shí)候可以考慮采用加權(quán)系數(shù)：根據(jù)各個(gè)區(qū)域的差異情況設(shè)定困難度系數(shù)、人數(shù)系數(shù)、面積系數(shù)和修正系數(shù)，將這四個(gè)系數(shù)加權(quán)平均后得到各個(gè)部門的加權(quán)系數(shù)，各個(gè)部門的加權(quán)系數(shù)乘上考核評(píng)分就等于這個(gè)區(qū)域最終的得分。

公布評(píng)分結(jié)果，并進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。每個(gè)月至少進(jìn)行兩次6S考核與評(píng)估，并在下一個(gè)月6S管理推行初期將成績(jī)公布出來，對(duì)表現(xiàn)個(gè)人應(yīng)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，對(duì)表現(xiàn)差的個(gè)人也可以給予一定的懲罰，使他們產(chǎn)生改進(jìn)的壓力。

5、動(dòng)態(tài)管理，持續(xù)改善

隨著6S管理水平的提高，班組長(zhǎng)應(yīng)提出更高的目標(biāo)，修改和調(diào)整考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，可以開展一些員工喜聞樂見的活動(dòng)，如：紅牌作戰(zhàn)月、目視管理月、6S征文、6S成果報(bào)告會(huì)，6S知識(shí)競(jìng)賽等，通過這些有效的方法，可以使企業(yè)的6S管理得到不斷地鞏固和提高。

對(duì)待6S改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰干之后還要不斷地?cái)Q，因?yàn)橐粔K毛巾不會(huì)總是干的，遇到天陰下雨，毛巾就會(huì)變潮濕。改善工作也是如此。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的情況并不是一成不變的，6S改善工作也不是一蹴而就和一勞永逸的事。上周的改善成果，在本周看來，也許又會(huì)發(fā)現(xiàn)一些不完善的部分，也許又可以發(fā)現(xiàn)更好的改善方法。

班組是企業(yè)最基本的生產(chǎn)單位，也是各項(xiàng)企業(yè)管理工作的最終落腳點(diǎn)，班組6S管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的執(zhí)行力和競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)的完成和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此做好班組6S管理是非常重要的。