5S管理能使員工具有很強的品質(zhì)意識。按要求生產(chǎn)，按規(guī)定使用，盡早發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患，生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。5S管理能減少庫存量。降低設(shè)備的故障發(fā)生率，減少工件的尋找時間和等待時間，結(jié)果降低了工時成本，提高了工作效率，縮短了加工周期。5S管理能讓員工正確地執(zhí)行已經(jīng)規(guī)定的事項。新員工和其他部門的人在任何部門任何崗位都能立即上崗作業(yè)，有力地推動了標準化工作的開展。“人造環(huán)境，環(huán)境育人”。員工通過對整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的學(xué)習(xí)遵守，使自己成為一個有道德有修養(yǎng)的公司人、社會人，整個公司的環(huán)境面貌也隨之改觀。那么企業(yè)如何實施5S管理呢？以下就是5S管理培訓(xùn)公司對5S管理分步實施要領(lǐng)的詳解。  

一、5S管理如何推進“整理”  

第一步：車間5S活動稽查員制定出必需品與非必需品的判斷標準及處理方法。  

2、各工段將區(qū)域和設(shè)備劃分到每位員工的身上，責(zé)任員工按照必需品與非必需品的判斷標準對所負責(zé)的區(qū)域和設(shè)備進行全面檢查，區(qū)分出必需品和非必需品，并用“定點拍照”法記錄效果明顯的改善。  

3、處理掉非必需品中的“無用”和“不能用”兩類物品。無經(jīng)濟價值的物品，可直接丟棄。有經(jīng)濟價值的物品，報給專業(yè)保全部門（維修、電工及儀表工段）進行處理。  

比如：  

在推進5S管理活動的“整理”時，污水工段的泵房放有一套昂貴的加藥設(shè)備，但該設(shè)備已確定不會再使用，于是，污水班長下定決心將其清理出現(xiàn)場，以騰出空間來放置其它真正需要的物品。  

常用推進方法：  

定點拍照：在同一角度、同一地點對同一問題改善前后的現(xiàn)狀進行拍照，便于對比改善前后的效果。  

車間：每周二，主任帶領(lǐng)車間5S管理推進委員會成員到車間各工段現(xiàn)場進行檢查，稽查員用相機記錄檢查出來的問題，并提出改善建議，下次檢查前由稽查員到現(xiàn)場進行核實整改情況。  

工段：各工段干事負責(zé)收集并整理工段的5S管理改善問題，用相機記錄改善前后的照片。  

注：判斷必需品和非必需品的標準是物品的使用價值，而不是物品原來的購買價值，也就是使用價值大于經(jīng)濟價值。無論該物品多昂貴，只要我們用不著，就要毫不猶豫的將其清理出現(xiàn)場，以便騰出空間來放真正需要的物品。  

二、5S管理如何推進“整頓”  

第一步：進行徹底整理并按照使用頻率將物品進行分類。  

第二步：確定物品的放置場所  

根據(jù)物品的使用頻率和便利性，決定物品所放置的場所。一般說來，使用頻率高地物品，應(yīng)放置在工作場所或其附近；使用頻率越低的物品，應(yīng)該放置在距離工作場地越遠的地方。  

第三步：確定物品的放置方法和數(shù)量  

放置方法應(yīng)遵循易取易存的法則。  

放置數(shù)量應(yīng)該以不影響工作為前提，越少越好。  

第四步：對物品進行標識。用目視化管理的方法對物品進行標識。  

常用推進方法：  

“亮點”激勵機制：所謂“亮點”就是創(chuàng)新地解決了工段現(xiàn)場問題的方法。亮點通過車間評定后，須推廣到本工段或車間其它類似的問題。這是推進5S管理活動很有效的一項方法。  

定點拍照  

目視化管理  

廠內(nèi)參觀學(xué)習(xí)  

稽查員不定期組織各工段班長及干事去其它車間或工段參觀學(xué)習(xí)，將做得好的改善運用到本工段的現(xiàn)場改善中，模仿+改進=創(chuàng)新，這也是推進5S活動比較有效的一項方法。  

車間及班組檢查  

每周二，車間主任帶隊例行檢查評估各工段現(xiàn)場的5S管理執(zhí)行及改善情況。  

每周一，各工段班長帶隊例行檢查評估工段現(xiàn)場的5S管理執(zhí)行及改善情況。  

檢查的目的主要有以下3個方面：①監(jiān)督員工對5S管理活動成果的維護情況，促使員工養(yǎng)成遵守標準的良好習(xí)慣。②深入現(xiàn)場，了解員工遇到的困難，提供支援協(xié)助其解決問題。③表揚參與現(xiàn)場改善的員工，并對改善項目進行評估。  

注：稽查員要常常到現(xiàn)場了解并指導(dǎo)一線員工開展整頓活動。  

三、5S管理如何推進“清掃”  

第一步：完善責(zé)任分工。進一步完善責(zé)任區(qū)域及設(shè)備分工，做到“事事有人管，人人都管事”。  

第二步：進行徹底的清掃。責(zé)任人對生產(chǎn)現(xiàn)場的區(qū)域和設(shè)備的內(nèi)外表面進行徹底的清掃，重點檢查設(shè)備或物品有無異常，并對異常進行復(fù)原或改善，即“清掃就是點檢”。  

第三步：解決或匯總清掃過程中發(fā)現(xiàn)的發(fā)生源或困難部位。  

主要推進方法：  

定點拍照  

油漆作戰(zhàn)  

發(fā)生源或困難部位激勵機制  

發(fā)生源：  

定義：問題發(fā)生的根源或根本原因。問題包括故障、不良、災(zāi)害等。  

目的：清除或隔離發(fā)生源，保持設(shè)備和場所清潔。  

解決方法：①防止發(fā)生對策；②防止擴散對策。  

困難部位：  

定義：阻礙人行動的原因或部位。人的行動包括清掃、點檢、  

注油、緊固、操作、調(diào)整等。  

目的：使打掃、注油和點檢等作業(yè)簡易化，從而達到縮短作業(yè)時間的目的。  

解決方法：①清掃順序（制定最高效的清掃路線）或工具的調(diào)整（包括改進清掃工具、增加平臺和護欄等）；②對設(shè)備進行改造（比如將高空儀表的表盤朝下一定角度，方便點檢，提高效率）。  

四、5S管理如何推進“清潔”  

第一步：各工段徹底、持續(xù)地實施3S工作，車間5S管理推進委員會對各工段前3S的成果進行診斷。  

第二步：通過診斷后，各工段完善責(zé)任區(qū)域或設(shè)備并制定3S活動基準，并將標準落地到工位管理文件中。  

第三步：制訂檢查評比機制及獎懲制度。例如通過交接班檢查、班組長檢查及車間檢查等3級檢查機制，監(jiān)督員工養(yǎng)成遵守標準正確做事的良好習(xí)慣。  

主要推進方法：  

“5S管理活動先鋒工段”評比機制：每周二檢查時，5S管理活動稽查員對各工段的檢查加扣分情況進行統(tǒng)計，月底評出5S管理活動先鋒工段并進行適當?shù)木窈臀镔|(zhì)獎勵。  

“最佳點檢員工”評比機制：各工段每月統(tǒng)計出發(fā)現(xiàn)并解決問題最多的員工對工段的最佳點檢員工，車間及工段均進行適當?shù)木窈臀镔|(zhì)獎勵。  

3級檢查機制  

注：為了提高活動的趣味性，我們常常在此步驟開展5S管理知識競賽活動、5S管理征文活動等趣味性活動，保持并提高員工參與現(xiàn)場改善的激情。  

五、5S管理如何推進“素養(yǎng)”  

第一步：通過交接班檢查、班組長檢查及車間檢查等3層檢查機制，監(jiān)督員工養(yǎng)成遵守標準正確做事的良好習(xí)慣。  

第二步：制定持續(xù)改進的激勵制度，鼓勵員工持續(xù)改進工位文件中的5S管理標準。  

第三步：將5S管理活動的基本知識及技能列入到星級員工的知識庫、技能庫中，以便讓新員工能夠很快地融入到5S管理活動中來。  

主要推進方法：  

學(xué)習(xí)商務(wù)禮儀知識：組織各工段班組長觀看金正昆教授的“商務(wù)禮儀”5S培訓(xùn)視頻，使大家掌握基本的人際交往法則，比如儀表禮儀、服飾禮儀、握手禮儀、電話禮儀、座次禮儀等等。 

績效面談：班組長每月對員工進行一對一績效面談時，對員工執(zhí)行與持續(xù)改進5S管理標準的情況進行面談，表揚其做得好的方面，并對做得不好的方面進行分析，幫助其改進。  

最后定期檢查評估、總結(jié)5S管理活動的推進情況  

定期檢查、評估、總結(jié)車間及班組的5S管理推進情況  

每周由車間主任帶隊進行周5S管理活動例行檢查，主要目的有以下3個方面：  

①、監(jiān)督員工對5S管理標準的執(zhí)行情況，促使員工養(yǎng)成遵守標準的良好習(xí)慣。  

②、深入現(xiàn)場，了解員工遇到的困難，提供支援協(xié)助其解決問題。  

③、表揚參與現(xiàn)場改善的員工，并對改善項目進行評估。  

稽查員在每周例會匯報車間和班組的5S管理推進情況，包括做的好的地方，存在的不足及改進建議等內(nèi)容；  

每月底稽查員召集班長及干事就車間及班組的5S管理推進現(xiàn)狀進行總結(jié)和討論；  

每季度/半年召開一次5S管理總結(jié)暨表彰大會。  

5S管理培訓(xùn)公司還強調(diào)：有很多企業(yè)為了節(jié)省資源，想到一些物品可能以后會用到，所以不舍得處理，但是由于無用的東西過多的堆積到了一起，不利于現(xiàn)場的規(guī)范、整潔和高效率，又要給出非常貴的存儲費。最為重要的是妨礙了管理人員科學(xué)管理意識的樹立。因此，5S管理者一定要認識到，規(guī)范的現(xiàn)場管理帶來的效益遠遠大于物品的殘值處理可能造成的損失。