而更多的調查表明，很多企業(yè)在實施6S管理之后，效果并不理想。正如有管理專家認為，在中國90%的企業(yè)推行6S管理都存在這樣那樣的問題，有80%以上的員工對于企業(yè)管理活動處于麻木和無所謂的狀態(tài)。根本的問題是沒有考慮企業(yè)自身實際，沒有真正以人為本的理念。

6S管理實施計劃

6S管理是一種企業(yè)調動各方面力量共同參與的活動，一旦失去效果，將給企業(yè)員工心理上造成一定陰影，同時會對企業(yè)的管理制度產生疑問，進而導致企業(yè)今后無論采用何種管理制度和方法，都會無法順利實施。通過對這家企業(yè)深入調查發(fā)現，有80%以上的員工對于企業(yè)管理活動處于麻木和無所謂的狀態(tài)，大家認為不過是某個管理者搞點什么新名堂。

正確認識是讓6S管理更有實效的前提。事實表明，僅僅依靠6S管理對于產品品質提高只能起一時之功效，要想保持優(yōu)良品質的穩(wěn)定性和持續(xù)性，必須建立起全面質量管理控制體系。全面質量管理是由多種方法和工具所構成的，如6S管理、“看板管理”、PDCA循環(huán)方法等7種工具，以及其他各種統計分析的定量與定性方法等，因此，不能把6S管理作為提高產品質量的唯一方法。

沒有真正以人為本的理念，主要表現在以下幾方面：

一是6S管理實施方案流于形式化。6S管理通用方案流于表面化和形式化，與企業(yè)具體情況差距較大，沒有把6S管理理念與管理制度和經驗做法嫁接成功，因此實施起來困難較多。

二是在推行6S管理過程中方法過于簡單化。不少企業(yè)在方案形成后，通常是以發(fā)文的方式在企業(yè)公布并同時推行，員工往往只能被動接受，以至于產生抵觸情緒，形成阻力。有的職工認為推行6S管理就是搞新花樣；有人直接表態(tài)：這是圖形式、走過場，沒啥實際意義。

三是實施6S管理過程中“說一套做一套”。企業(yè)在實施6S管理過程中常常會出現實際行動與實施方案脫節(jié)、不認真執(zhí)行規(guī)定、隨意改變規(guī)定的現象。

四是認為6S管理僅僅是搞搞大掃除，整潔環(huán)境。在推行6S管理過程中，不少員工會認為，6S就是不生產，搞衛(wèi)生。在一些職工眼里，6S管理無非就是工作之余拿出點時間打掃打掃工作場所的衛(wèi)生而已，并沒有真正認識到6S管理實施的本質。

五是認為6S管理可以包醫(yī)百病。有些企業(yè)管理者往往有這樣一種認識，企業(yè)沒什么大問題的時候什么東西都無所謂，一旦運行發(fā)生故障，巴不得有個妙方可以馬上讓企業(yè)藥到病除，也不管他手里拿到的究竟是什么。對待6S管理活動的態(tài)度如此，當然解決不了企業(yè)真正存在的問題。

6S管理之所以出現這些問題，很大的原因是對6S管理的本質和應用前提認識不足。企業(yè)實施6S之初，大張旗鼓地進行，對6S的功效也大為渲染和期望。執(zhí)行之初，確實會收到一定成效，如同家中經常性地打掃衛(wèi)生總比不打掃要好一樣。但是，隨著活動的展開，其效果也隨之開始遞減，最后則成為一種擺設。

國內某企業(yè)成立于20世紀90年代中期，成立之初，名不見經傳。經過十幾年的經營，企業(yè)發(fā)展成為占地兩萬余平方米，平均每年以30%的速度超常發(fā)展，總資產達數千萬元的行業(yè)龍頭企業(yè)。同時，企業(yè)為行業(yè)標準制定提供了大量的技術參數，成為中國行業(yè)標準制定人之一。就是這樣一家表面看很優(yōu)秀的企業(yè)，在實施6S管理之初取得了明顯成效，隨著時間的推移，效果越來越差，一年之后基本上成為一種擺設了。

除了對全面質量管理系統性了解或掌握之外，還需要使6S管理與企業(yè)的成長階段相結合。例如，企業(yè)在發(fā)展初期，許多成長要素都處于不穩(wěn)定之中，此時推行6S管理的成功率將會非常低。企業(yè)在發(fā)展過程需要明確自己的發(fā)展階段及未來目標，如果處于安定成長期且在同行業(yè)中采取的跟隨戰(zhàn)略．就可以開展6S管理等一些簡單的方法；如果把企業(yè)定位在行業(yè)的龍頭企業(yè)，就需要全方位應用全面質量管理的各種方法才能保證企業(yè)的龍頭地位。

實際上，建立“以人為本”的經營體系，是推廣6S管理及應用其他方法的關鍵所在。

6S管理咨詢公司點評：一個企業(yè)如果沒有建立起來“以人為本”的經營體系，即便是強制推廣實施6S管理，效果也不可能好。從某種意義上說，6S管理是建立在以人為本的基礎上的，了解員工的工作環(huán)境，滿足員工的工作需求，才能使6S管理更具實效。