很多公司決定大力改善生產(chǎn)管理，要全面推行5S管理，他們也覺得這是一個改善現(xiàn)場管理水平的良好的契機(jī)，積極配合，但在每次的例行檢查中他發(fā)現(xiàn)了很多問題，推委會成員似乎都是老江湖，怕得罪人，相互打分都差不多，同時5S也變成了突擊行為，每周三檢查時大家應(yīng)付一下，平時現(xiàn)場還是挺亂的，工人也覺得這不是他們的工作，他們照常拿他們的計件工資，下面的班組長甚至也這么認(rèn)為，有點動搖了：5S管理是不是不適合A公司?。?/p>

5S管理推行建議

其實5S管理作為被眾多優(yōu)秀企業(yè)使用的一種有效管理工具，已經(jīng)被證明是一種成功、有效的管理方法，適合于任何企業(yè)，包括制造業(yè)、服務(wù)業(yè)，甚至政府等非贏利組織，很多企業(yè)在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了各種各樣的問題，是因為在推行5S管理中走入了不同的誤區(qū)，主要表現(xiàn)如下：

誤區(qū)一：各級管理者對5S管理理解不深，甚至很膚淺。5S管理看似簡單，但卻包含了企業(yè)管理的各個層面：從現(xiàn)場環(huán)境到物料管理，從工藝改善到品質(zhì)管理，從工作行為到員工態(tài)度，等等。很多管理者覺得5S管理僅僅是打掃衛(wèi)生，僅僅是生產(chǎn)現(xiàn)場的劃線標(biāo)識，沒有意識到5S培訓(xùn)成功的實施可以明顯提升企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)、降低成本，保證及時交貨。

誤區(qū)二：對5S管理的推行缺乏有效的組織和適當(dāng)?shù)墓ぞ摺Ｔ谕菩袝r一定要建立起5S推行小組之類的專門推行組織，提出目標(biāo)、落實責(zé)任、分析檢討、考核獎罰！同時，在推行中要用好各類推行工具，比如“紅單作戰(zhàn)”、“定置管理”、“顏色管理”等，能有效使用這些工具，可以起到事半而功倍的效果。

誤區(qū)三：5S推行步驟不對：很多企業(yè)不根據(jù)自己的實際，好高務(wù)遠(yuǎn)，結(jié)果卻欲速則不達(dá)，在企業(yè)推行之始，一定會引起基層管理者和一線操作者的不同程度的不配合，因為推行5S管理意味著要改變他們一些不良習(xí)慣，和改變習(xí)慣一定會給他們帶來很大程度的不適應(yīng)，所以一定要循序漸進(jìn)，同時加強(qiáng)正面培訓(xùn)教育，要想起到立竿見影的效果，只能是所以“大掃除”式的“運動型5S”，很快反彈，回到從前。

誤區(qū)四：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視不夠和內(nèi)部執(zhí)行力低下。5S要成功實施，首先需要領(lǐng)導(dǎo)重視，要將它提升到戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化的高度來認(rèn)識，而不僅僅是一陣風(fēng)，要率先垂范，而不僅僅是指手劃腳。其實，企業(yè)內(nèi)部要有很好的執(zhí)行力，我們在給企業(yè)推行5S的時候，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)內(nèi)部管理者總是習(xí)慣于找借口，對檢查出的問題，總是唐塞推諉或是逃避應(yīng)付。所以5S管理內(nèi)容首先不是“技術(shù)性問題”，而是“態(tài)度性問題”，也就是說推行不好，首先反思工作態(tài)度問題，其實才應(yīng)該檢討工作能力問題。

企業(yè)主應(yīng)認(rèn)識到精益管理教育需要加強(qiáng)，5S管理是一個較佳的起點。

從管理崗位做起

管理要從管理者和管理部門本身做起，5S管理也要從管理者和管理部門做起。上面做到了，可以為下面做表率和榜樣。

5S管理從建議辦公室做起，并依此延伸到班組、工具間、現(xiàn)場。

發(fā)揮班組作用，做好規(guī)劃布置

開展5S管理，要充分調(diào)動和發(fā)揮班組的積極性。生產(chǎn)現(xiàn)場因工藝設(shè)施和流程不一，班組員工是最熟悉現(xiàn)場的，現(xiàn)場是他們工作的主要場地。

要相信班組員工的智慧，建議由班組制訂其管轄范圍的5S管理方案，分部審核，部門批準(zhǔn)，報廠部備案，并以此作為考核依據(jù)。

做好5S評估

為了推行5S管理，激勵是必要的。建議拿出20%~30%的安全獎作為5S管理的獎勵，并獎勵提出有效5S管理方案的員工。建議的評估方案如下：

評估頻次：一月一次；

成立廠評估委員會：由廠領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)組成；評估組在每次評估時由各部門各派一人組成；

評估單元：管理部門以部門為單位，各部門對科室的考核由其自己掌握；生產(chǎn)單位以分部為單位。生產(chǎn)部門對分部（或值）的考評由其自己掌握；

評估方式：采取“自評考評組”考評的方式，即先由各評估單元自評，然后由廠考評組評估。

2將5S管理與反“三違”活動結(jié)合起來

前面已經(jīng)談到，5S管理是習(xí)慣性違章的克星，習(xí)慣性違章是“三違”的內(nèi)容。因此，5S咨詢公司建議將5S管理與反“三違”活動有機(jī)結(jié)合起來，避免重復(fù)的活動。

將5S管理納入三標(biāo)一體化體系

5S管理中清潔的內(nèi)容就是要把整理、整頓、清理的成果鞏固，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。其實我們的標(biāo)準(zhǔn)化文件中已有一部分5S管理的標(biāo)準(zhǔn)，如定置管理，但過去大都是為了應(yīng)付，缺乏整理、整頓、清掃環(huán)節(jié)的工作，沒做仔細(xì)的研究和分析。

將5S管理作為對標(biāo)管理的一部分

為了進(jìn)一步提高我廠技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，提高管理水平，走向國內(nèi)、國際發(fā)電行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)行列，我廠將開展對標(biāo)管理?！妒澜缂壒S的文化：從5S起步》的標(biāo)題已經(jīng)明確指出，要成為世界級工廠，從5S起步。我廠在開展對標(biāo)管理工作中，可將5S管理作為一個起步。

世界級工廠的文化：從5S起步；走向國際領(lǐng)先發(fā)電企業(yè)行列，也要從5S培訓(xùn)開始。

我們每個部門、每個分部或科室、每個班組、每個人，從自己做起，從身邊做起，并持之以恒，5S管理的實施就能達(dá)到目標(biāo)。我們都明白只要愿意做，沒有達(dá)不成的目標(biāo)。