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推行5S管理效果不佳建議
發(fā)布時間:2016-11-17 丨 發(fā)布作者: 6S咨詢服務(wù)中心 丨 關(guān)注人數(shù):
很多公司決定大力改善生產(chǎn)管理,要全面推行5S管理,他們也覺得這是一個改善現(xiàn)場管理水平的良好的契機(jī),積極配合,但在每次的例行檢查中他發(fā)現(xiàn)了很多問題,推委會成員似乎都是老江湖,怕得罪人,相互打分都差不多,同時5S也變成了突擊行為,每周三檢查時大家應(yīng)付一下,平時現(xiàn)場還是挺亂的,工人也覺得這不是他們的工作,他們照常拿他們的計件工資,下面的班組長甚至也這么認(rèn)為,有點動搖了:5S管理是不是不適合A公司?。?/p>
5S管理推行建議
其實5S管理作為被眾多優(yōu)秀企業(yè)使用的一種有效管理工具,已經(jīng)被證明是一種成功、有效的管理方法,適合于任何企業(yè),包括制造業(yè)、服務(wù)業(yè),甚至政府等非贏利組織,很多企業(yè)在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了各種各樣的問題,是因為在推行5S管理中走入了不同的誤區(qū),主要表現(xiàn)如下:
誤區(qū)一:各級管理者對5S管理理解不深,甚至很膚淺。5S管理看似簡單,但卻包含了企業(yè)管理的各個層面:從現(xiàn)場環(huán)境到物料管理,從工藝改善到品質(zhì)管理,從工作行為到員工態(tài)度,等等。很多管理者覺得5S管理僅僅是打掃衛(wèi)生,僅僅是生產(chǎn)現(xiàn)場的劃線標(biāo)識,沒有意識到5S培訓(xùn)成功的實施可以明顯提升企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)、降低成本,保證及時交貨。
誤區(qū)二:對5S管理的推行缺乏有效的組織和適當(dāng)?shù)墓ぞ摺T谕菩袝r一定要建立起5S推行小組之類的專門推行組織,提出目標(biāo)、落實責(zé)任、分析檢討、考核獎罰!同時,在推行中要用好各類推行工具,比如“紅單作戰(zhàn)”、“定置管理”、“顏色管理”等,能有效使用這些工具,可以起到事半而功倍的效果。
誤區(qū)三:5S推行步驟不對:很多企業(yè)不根據(jù)自己的實際,好高務(wù)遠(yuǎn),結(jié)果卻欲速則不達(dá),在企業(yè)推行之始,一定會引起基層管理者和一線操作者的不同程度的不配合,因為推行5S管理意味著要改變他們一些不良習(xí)慣,和改變習(xí)慣一定會給他們帶來很大程度的不適應(yīng),所以一定要循序漸進(jìn),同時加強(qiáng)正面培訓(xùn)教育,要想起到立竿見影的效果,只能是所以“大掃除”式的“運動型5S”,很快反彈,回到從前。
誤區(qū)四:企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視不夠和內(nèi)部執(zhí)行力低下。5S要成功實施,首先需要領(lǐng)導(dǎo)重視,要將它提升到戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化的高度來認(rèn)識,而不僅僅是一陣風(fēng),要率先垂范,而不僅僅是指手劃腳。其實,企業(yè)內(nèi)部要有很好的執(zhí)行力,我們在給企業(yè)推行5S的時候,發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)內(nèi)部管理者總是習(xí)慣于找借口,對檢查出的問題,總是唐塞推諉或是逃避應(yīng)付。所以5S管理內(nèi)容首先不是“技術(shù)性問題”,而是“態(tài)度性問題”,也就是說推行不好,首先反思工作態(tài)度問題,其實才應(yīng)該檢討工作能力問題。
企業(yè)主應(yīng)認(rèn)識到精益管理教育需要加強(qiáng),5S管理是一個較佳的起點。
從管理崗位做起
管理要從管理者和管理部門本身做起,5S管理也要從管理者和管理部門做起。上面做到了,可以為下面做表率和榜樣。
5S管理從建議辦公室做起,并依此延伸到班組、工具間、現(xiàn)場。
發(fā)揮班組作用,做好規(guī)劃布置
開展5S管理,要充分調(diào)動和發(fā)揮班組的積極性。生產(chǎn)現(xiàn)場因工藝設(shè)施和流程不一,班組員工是最熟悉現(xiàn)場的,現(xiàn)場是他們工作的主要場地。
要相信班組員工的智慧,建議由班組制訂其管轄范圍的5S管理方案,分部審核,部門批準(zhǔn),報廠部備案,并以此作為考核依據(jù)。
做好5S評估
為了推行5S管理,激勵是必要的。建議拿出20%~30%的安全獎作為5S管理的獎勵,并獎勵提出有效5S管理方案的員工。建議的評估方案如下:
評估頻次:一月一次;
成立廠評估委員會:由廠領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)組成;評估組在每次評估時由各部門各派一人組成;
評估單元:管理部門以部門為單位,各部門對科室的考核由其自己掌握;生產(chǎn)單位以分部為單位。生產(chǎn)部門對分部(或值)的考評由其自己掌握;
評估方式:采取“自評考評組”考評的方式,即先由各評估單元自評,然后由廠考評組評估。
2將5S管理與反“三違”活動結(jié)合起來
前面已經(jīng)談到,5S管理是習(xí)慣性違章的克星,習(xí)慣性違章是“三違”的內(nèi)容。因此,5S咨詢公司建議將5S管理與反“三違”活動有機(jī)結(jié)合起來,避免重復(fù)的活動。
將5S管理納入三標(biāo)一體化體系
5S管理中清潔的內(nèi)容就是要把整理、整頓、清理的成果鞏固,實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。其實我們的標(biāo)準(zhǔn)化文件中已有一部分5S管理的標(biāo)準(zhǔn),如定置管理,但過去大都是為了應(yīng)付,缺乏整理、整頓、清掃環(huán)節(jié)的工作,沒做仔細(xì)的研究和分析。
將5S管理作為對標(biāo)管理的一部分
為了進(jìn)一步提高我廠技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),提高管理水平,走向國內(nèi)、國際發(fā)電行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)行列,我廠將開展對標(biāo)管理?!妒澜缂壒S的文化:從5S起步》的標(biāo)題已經(jīng)明確指出,要成為世界級工廠,從5S起步。我廠在開展對標(biāo)管理工作中,可將5S管理作為一個起步。
世界級工廠的文化:從5S起步;走向國際領(lǐng)先發(fā)電企業(yè)行列,也要從5S培訓(xùn)開始。
我們每個部門、每個分部或科室、每個班組、每個人,從自己做起,從身邊做起,并持之以恒,5S管理的實施就能達(dá)到目標(biāo)。我們都明白只要愿意做,沒有達(dá)不成的目標(biāo)。
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