企業(yè)5S管理推動(dòng)最大的困難是什么5S推行一般分為五個(gè)步驟，擬定、文宣、落實(shí)、執(zhí)行、核查。前二個(gè)與后一個(gè)相關(guān)專員可以書面形式細(xì)化其要點(diǎn)，難的是落實(shí)和執(zhí)行，需落實(shí)到部門、小組及個(gè)人，應(yīng)考慮怎樣才使員工重視，執(zhí)行時(shí)最好辦法找個(gè)缺口打下去，才能鞏固其條例。

5S管理推行效果

當(dāng)我們推行“5S現(xiàn)場管理”項(xiàng)目時(shí)，總是會(huì)遇到很多的困難，通常有管理者這樣理解項(xiàng)目中執(zhí)行上的困難“員工不自覺”、“員工不聽話”、“員工的不良習(xí)慣”。乍一看，這些理由確實(shí)非常有道理。管理者該規(guī)范的也規(guī)范了，該教導(dǎo)的也教導(dǎo)了，該檢查的也檢查了，該懲罰的也懲罰了（幾乎是最后一招殺手锏了）。然而員工還是不按照管理者的意圖做事。于是很多的管理者開始無奈的攤攤手“我也沒有辦法！”好像所有的責(zé)任不在自己而在員工。

不過，讓我們耐心的去翻看這些讓管理者很無奈的事情，在其背后我們卻更多地看到的是管理者的工作沒有做好。前不久7S管理咨詢公司遇到了這樣的一個(gè)案例。地點(diǎn)是某企業(yè)的包裝臺(tái)，員工在這個(gè)包裝臺(tái)上將膠棒用熱膠槍熔融了給包裝盒封口，包裝臺(tái)兩邊放有專供放置膠槍和膠棒的槍架，這些槍架可以收集膠槍里熔化的膠。但是員工卻是將膠槍放在包裝臺(tái)的抽屜里，槍架被閑置著隨便擺放著。在初期清掃時(shí)我們發(fā)現(xiàn)：包裝臺(tái)內(nèi)熔膠的清掃被作為一個(gè)清掃發(fā)生源困難部位提了出來，每個(gè)抽屜的底部都積有很多的膠料無法清除。發(fā)生源困難部位分析結(jié)果很簡單“不良操作習(xí)慣”，當(dāng)然了說到不良操作習(xí)慣我們的解決方案很自然就是“改變不良操作習(xí)慣”。

對(duì)于這個(gè)事情我問了兩個(gè)問題“員工為什么不用槍架？”、“員工為什么把槍架放在抽屜里？”我想這樣的問題都不會(huì)是一句“不良但是操作習(xí)慣”所能回答的。事實(shí)是，員工在進(jìn)行包裝作業(yè)時(shí)需要在包裝臺(tái)兩邊走動(dòng)，而槍架放在包裝臺(tái)的兩邊員工在走動(dòng)工作中自然也就會(huì)將槍架移開或者自己繞著走，“兩點(diǎn)之間直線最短”的道理大家都懂，槍架放近了不合適，放遠(yuǎn)了吧又拿槍不方便。槍架原先還有一個(gè)功能是放膠棒，但是員工卻將膠棒放在抽屜里，這也是由于設(shè)計(jì)的容器太深膠棒放進(jìn)去后需要用指尖去拎才弄得出來，所以久而久之槍架就被閑置不用了。不過抽屜里的膠料清掃的發(fā)生源困難部位問題我們的對(duì)策卻僅限于改變不良習(xí)慣而已，然后阻力就來了——沒有員工執(zhí)行管理者所要求的好的工作習(xí)慣，膠槍還是被放在抽屜里，發(fā)生源困難部位還是沒有辦法解決。

寫到這里我不由得想起以前的坐公交車遇到的一個(gè)事情。以前我上班經(jīng)常坐933路公交車，車內(nèi)在司機(jī)座位背后有一個(gè)矮柜子，高度大概和人的腰高度差不多。柜子上面貼著一個(gè)標(biāo)識(shí)“嚴(yán)禁坐人擱物”。坐933幾百次總有的，我就發(fā)現(xiàn)一個(gè)狀況：這個(gè)柜子上擱物是很平常的事情，但是坐人的現(xiàn)象卻只讓我遇到過一次。現(xiàn)象背后的道理其實(shí)是很簡單的：國人對(duì)于一些規(guī)范往往存在一個(gè)自己的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)通常會(huì)決定他是否要遵守這個(gè)規(guī)范。但人們衡量了說放放東西沒有問題的話他們就會(huì)去做被禁了的“擱物”動(dòng)作，當(dāng)衡量了說坐上去可能會(huì)有問題的時(shí)候他們往往就不會(huì)坐上去。絕對(duì)不會(huì)像德國人那樣，共用電話亭被貼上“女士用”、“男士用”，德國的大老爺們寧可空著“女士用”的電話也要在在另一邊排隊(duì)等著“男士用”的電話。我們的國人更喜歡在自己的行為中執(zhí)行自己認(rèn)為合理的那部分。所以當(dāng)管理者要他們改變習(xí)慣，把膠槍放到槍架上去的時(shí)候，這個(gè)發(fā)生源困難部位的解決就泡湯了。員工衡量了說這個(gè)要求是不合理的，可以不執(zhí)行。

現(xiàn)在讓我們再回頭來看看項(xiàng)目中來自員工執(zhí)行上的阻力有沒有這樣的原因？毫無疑問是有的。我們責(zé)怪員工不按照公司規(guī)范的去做,而員工在想的是“這些是什么規(guī)定？”5S”怎么要影響我們的工作呢?他們要求他們的，我們不管，把生產(chǎn)搞好了不出岔子就行。”管理者也覺得自己的要求不是很正確：這5S管理確實(shí)是影響工作。然后推動(dòng)起來也就很難強(qiáng)勢要求，最后往往是不了了之，5S管理項(xiàng)目成了唯一的“責(zé)任人”。事情應(yīng)該是這樣子的，我們通過做5S管理發(fā)現(xiàn)了現(xiàn)場的一個(gè)異常,在上面的這個(gè)案例里，我們通過清掃發(fā)現(xiàn)了一個(gè)膠槍放置的異常或者進(jìn)一步說是工作現(xiàn)場布局上的不合理，我們需要做的是針對(duì)這個(gè)異?；蛘卟缓侠斫o出我們的改善方案。

但是管理者沒有做出任何的改善動(dòng)作，5S管理的硬性要求又不能不去做，所以就削足適履，委屈現(xiàn)場來適應(yīng)5S管理的框框。看起來5S管理也做了，但是現(xiàn)場有某種正當(dāng)?shù)囊蟊粫簳r(shí)的壓制著（有點(diǎn)同于TONY的進(jìn)口包裝椅設(shè)備的案例），最終會(huì)崩潰掉，不在沉默中死亡就在沉默中爆發(fā)。項(xiàng)目的實(shí)施也沒有得到真正的推進(jìn)，項(xiàng)目的實(shí)施難免會(huì)不能持久。有人可能要說員工既然知道這樣的5S管理要求不合理那可以提，可以自己改進(jìn)啊，我們不一直都在講員工自主管理嘛。我需要聲明兩點(diǎn)：第一、這樣的要求根本就不是真正的5S管理的要求，它是為了5S而5S，其實(shí)是冒牌的5S管理，真正的5S管理的要求一定是不會(huì)帶來現(xiàn)場管理方面的負(fù)面影響的；第二、在目前我們的大多數(shù)的企業(yè)環(huán)境里，我們還并沒有能夠正在形成員工自主管理的硬件和軟件條件，員工身邊的文化氛圍真正支持他們做自我管理的很少很少，員工很容易發(fā)現(xiàn)問題，卻往往還沒有達(dá)到自主解決問題的水平，甚至發(fā)現(xiàn)問題了會(huì)不會(huì)告訴我們的管理者都很難說。在這一狀況下，我們管理者提員工自主管理難免會(huì)有推托自己的工作不負(fù)責(zé)任之嫌。

所以在進(jìn)行5S管理項(xiàng)目推動(dòng)時(shí)我們首先需要明確5S管理的概念，它可以幫助我們發(fā)現(xiàn)異常，但是并不是幫我們將異常合法化的一個(gè)工具。它發(fā)現(xiàn)異常，而異常背后可能有很多的問題需要我們?nèi)ソ鉀Q，有很多的現(xiàn)狀需要我們?nèi)ジ纳疲@些需要進(jìn)行的工作也一樣是我們需要做的。那么其次便是我們需要在項(xiàng)目推進(jìn)中關(guān)注這些需要我們?nèi)ジ纳频墓ぷ?，不妨?S當(dāng)作是一次大規(guī)模解決我們現(xiàn)場異常狀況、改善現(xiàn)場的機(jī)會(huì)，如果我們在清掃中發(fā)現(xiàn)快要斷裂的三角帶我們會(huì)更換，那么我們發(fā)現(xiàn)我們現(xiàn)場的布局不合理或者是一些流程的不合理時(shí)我們有什么理由不去改善掉？當(dāng)異常的或者不合理的狀況被合法化了（我們總在進(jìn)步，說不定今天的合理就是明天的不合理，但是肯定有我們今天就知道的不合理），我們的現(xiàn)場也就停滯了自己的改進(jìn)。最后，我們的項(xiàng)目推動(dòng)者需要堅(jiān)定的是對(duì)“5S”這個(gè)管理工具的信心，把一個(gè)真正的5S管理帶給現(xiàn)場，從而徹底的、腳踏實(shí)地的打好公司管理的基礎(chǔ)，推動(dòng)公司管理水平的提高。

本文的最后拋磚引玉，我說一下自己對(duì)這個(gè)案例的解決建議。首先肯定是需要將原先抽屜里的膠料弄干凈；之后可以考慮先在抽屜里墊一塊白鐵皮，膠槍還是放在抽屜里，這樣流下的膠料就可以很方便的鏟除。后面我們需要考慮改善工作臺(tái)和抽屜，使得我們的膠槍可以很方便的拿進(jìn)拿出，甚至我們是不是有更好的方式？改善永無止境……