4、"創(chuàng)造無止境改善"的經(jīng)營理念

根據(jù)ISO14001環(huán)境管理體系持續(xù)改進的精神及PDCA循環(huán)的要求，結(jié)合三洋制冷"創(chuàng)造無止境的改善"的經(jīng)營理念，三洋制冷認(rèn)為：現(xiàn)在的一切不是最好的，還有改善的余地，需要從小事做起，從本崗位做起，以員工不斷進行的具體的改進作為量的積累，獲得現(xiàn)場整體化和規(guī)范化的質(zhì)的提高。

7S管理培訓(xùn)公司認(rèn)為，系統(tǒng)只有不斷地進行自我提升，才能保持旺盛的生命力，而只有在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上不斷地進行自我創(chuàng)新，才能向更高的層次邁進。

三洋制冷開業(yè)以來，始終在現(xiàn)場管理上下功夫，已經(jīng)逐漸把"5S"活動變得日?；?，隨時化，而不是在有領(lǐng)導(dǎo)和客戶參觀前進行應(yīng)付檢查式突擊清掃。

由于三洋制冷現(xiàn)場管理非常出色，不僅受到各級領(lǐng)導(dǎo)和用戶的好評，更受到合資雙方總公司的高度評價。中日合資單位冰山集團張和董事長對集團下屬企業(yè)說："你們沒有必要舍近求遠(yuǎn)，到國外去考察現(xiàn)場管理，只要到三洋制冷去學(xué)習(xí)就行了。學(xué)不到精髓，就先模仿再領(lǐng)會。"，并在集團內(nèi)部開展了"大連學(xué)冰山，冰山學(xué)三洋制冷"的活動。而正是由于各兄弟企業(yè)的互相學(xué)習(xí)互相促進，又推動了三洋制冷的現(xiàn)場管理提高到更高水平。

日本三洋電機的井植敏會長等高層領(lǐng)導(dǎo)每年都要到三洋制冷視察，對三洋制冷的現(xiàn)場管理水平贊不絕口，認(rèn)為僅就現(xiàn)場管理而言，已經(jīng)超過了三洋總公司的空調(diào)事業(yè)部，不僅批評了事業(yè)部的干部，還要求他們派人到三洋制冷學(xué)習(xí)，提高事業(yè)部的管理水平。事業(yè)部的干部承受了很大的壓力。

1997年，兼任三洋制冷董事長的事業(yè)部新領(lǐng)導(dǎo)走馬上任了，有一次在大連的會上他不無神秘地對肖總說："下個月你到事業(yè)部來時，我要你感到吃驚"。在肖總經(jīng)理到達(dá)事業(yè)部后，董事長陪同肖總經(jīng)理來到事業(yè)部的現(xiàn)場，只見事業(yè)部仿照三洋制冷的現(xiàn)場管理已初見成效，這時董事長拉著肖總來到了一個電子顯示屏前，"歡迎肖總經(jīng)理到事業(yè)部參觀指導(dǎo)"的日文不斷地循環(huán)滾動。"這個你沒有吧！"，董事長得意的說。肖總經(jīng)理回到事業(yè)部辦公室后，立即打電話把所此事告訴了總經(jīng)理助理王東，并做了具體布置。三天后，三洋制冷的日方副總經(jīng)理把電話打到了董事長接完電話后辦公室，董事長立即找到了仍在事業(yè)部訪問的肖總經(jīng)理，不無欽佩地說："肖總，你真行！我剛剛得到了消息，三洋制冷也安裝上了電子顯示屏，而且檔次更高"。三洋制冷就是這樣永不滿足，不斷地對自身工作進行改善。

1997年8月中旬，三洋制冷在通過ISO14001環(huán)境管理體系的認(rèn)證后，立即組織部分骨干員工專程去參加了青島海爾公司。在海爾工業(yè)園里，三洋制冷對海爾的"日事日畢，日清日高"的管理法有了更深刻的認(rèn)識，并找到了自身的差距，但大家并不氣餒，認(rèn)為別人能做到的，我們經(jīng)過努力也能夠做到。參觀回來后，肖總經(jīng)理親自主持了座談會，大家從各個方面進行了對比，找出了差距和努力方向，并付諸實施。經(jīng)過一個月的努力，到10月份，再次到三洋制冷參觀的人無不驚訝于三洋制冷現(xiàn)場的巨大變化，但只有三洋制冷的員工才知道我們付出了多么巨大的努力，因為在學(xué)習(xí)海爾經(jīng)驗同時，結(jié)合本公司的具體情況后，在某些具體環(huán)節(jié)上已經(jīng)超過了趕超目標(biāo)。

5、整理和整頓是破舊立新的主要手段

整理和整頓是一項連續(xù)性很強的活動，把它們割裂地來進行，常常難以達(dá)到良好的效果。特別是在剛開始推行"5S"活動時，效果比較明顯，以至于生產(chǎn)現(xiàn)場的員工們用"整理整頓"來代替"5S"的稱呼。

制造二課筒蓋班是為制造三課上下筒體生產(chǎn)提供筒體部件的班組，在活動開始之前，不嚴(yán)格遵守《生產(chǎn)制造計劃》，經(jīng)常提前較長時間，把完成的筒蓋送到下道工序旁放置起來，放置時間的長短和本班無關(guān)，造成積壓，給下到工序增添的很多麻煩，也造成了不必要的爭論。

在推行"5S"活動后，筒蓋班認(rèn)識到存在的問題，他們積極地和上下工序協(xié)調(diào)，從后向前反向計算所需加工工時，按需生產(chǎn)，從而在下道工序需要時，直接把筒蓋吊調(diào)裝到正在組裝的產(chǎn)品上，真正做到了恰值其時的準(zhǔn)時生產(chǎn)，為下道工序提供了極大的方便。

制造部管理人員在發(fā)現(xiàn)了這一可喜的變化后，并不以此為滿足，而是積極引導(dǎo)員工們進一步提高工作水平，及時引入"準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式（Justintime）"，即在指定的時間，把必要的零部件按指定的數(shù)量送到下道工序的指定位置，從而真正實現(xiàn)了按用戶需要而進行生產(chǎn)，同時這種準(zhǔn)時制生產(chǎn)管理思想又反過來促進了現(xiàn)場管理，起到了進一步的推動作用。從1999年開始，全公司正在推行ERP（企業(yè)資源計劃），不僅在生產(chǎn)現(xiàn)場的組織上使準(zhǔn)時制生產(chǎn)得到進一步加強，而且向上下兩方面延伸，產(chǎn)成品發(fā)貨和外協(xié)外購件也正在實行這種生產(chǎn)經(jīng)營方式，從而使公司的競爭力得到進一步的提高。

6、清掃和清潔是對整理整頓成果的保證

經(jīng)過整理和整頓后，生產(chǎn)現(xiàn)場從無序走向有序，但只有不斷地保持下去，對現(xiàn)場管理才真正有意義。

清掃就是一種保持手段，通過清掃活動，可以使現(xiàn)場環(huán)境更加整潔，設(shè)備工裝得到及時維護保養(yǎng)，確保生產(chǎn)工作的順利進行。

在進行工作時，容易造成過度清掃的情況--即清掃時間和正常時間相比過長，影響了工時利用率的情況。在1995年推行"5S"活動時，就多次出現(xiàn)類似情況。為此，制造部管理人員在現(xiàn)場看板上連續(xù)發(fā)表了多篇文章，《今天幾人沒上班》就是其中之一，文章用數(shù)字向員工說明了下班前提前掃除的危害，并在隨后制定的《制造部生產(chǎn)現(xiàn)場管理規(guī)定》中，對清掃時間等作了進一步詳細(xì)規(guī)定，而員工們也從中吸取了教訓(xùn)，由住宿員工利用部分業(yè)余時間進行班前和班后的清掃工作，確保了工作時間。同時，針對集中清掃費時較長的問題，制造三課上下筒班的員工又提出了"即時清掃法"--在某項工作完成后，利用三分鐘立即清除周圍的雜物，還可避免污染的擴散，使"5S"由日常化順利地過渡到隨時化。

在對設(shè)備工裝進行日常維護保養(yǎng)工作中，員工們把ISO9002質(zhì)量管理體系和ISO14000環(huán)境管理體系中地要求和生產(chǎn)實際結(jié)合起來，由原來分別填寫的兩張點檢表格，經(jīng)過員工的合理化議案活動的建議后，順利地合并為一張表格，并增添了一些不在標(biāo)準(zhǔn)要求范圍內(nèi)但行之有效的項目，既提高了設(shè)備工裝維修保養(yǎng)得水平，又減少了點檢時間，最終確保了以良好狀態(tài)的設(shè)備來進行生產(chǎn)活動。三洋制冷就是通過采用現(xiàn)場員工的日常維修保養(yǎng)和設(shè)備管理部門的專項管理相結(jié)合的方式，使設(shè)備的"零故障"成為可能。

清潔是一種標(biāo)準(zhǔn)化活動，它是把整理、整頓、清掃等活動中使用的方法、手段等，以文件化的制度形式固定下來，并要求全體員工加以遵守。正是由于清潔工作的持續(xù)進行，員工們才有章可循，認(rèn)真執(zhí)行技術(shù)工藝、操作規(guī)程，管理規(guī)定等規(guī)章制度明，使生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、成本、效率目標(biāo)的實現(xiàn)得到可靠的保障?！吨圃觳可a(chǎn)現(xiàn)場管理規(guī)定》就是總結(jié)員工們現(xiàn)場活動的各項成果后，經(jīng)反復(fù)修訂完成的，用于進一步規(guī)范和指導(dǎo)生產(chǎn)現(xiàn)場的管理工作。

7、安全

生產(chǎn)現(xiàn)場是企業(yè)安全事故的多發(fā)區(qū)，還是安全生產(chǎn)的重點，安全生產(chǎn)是生產(chǎn)現(xiàn)場管理的重中之重。安全事故主要是由于人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)而造成的，如果能有效的預(yù)防和解決這些安全隱患，就可以使安全事故的發(fā)生降低到最低。

制造二課的蒸氣高溫再生器班和制造四課的上下筒班，由于共處于一個生產(chǎn)現(xiàn)場，使用同一臺橋式吊車，吊車工由制造四課管理。1997年的某一天，二個課長因工作糾紛來找制造部長解決問題：二課課長說四課的吊車工不配合二課員工的生產(chǎn)作業(yè)，拒絕吊裝。這可是一件從沒有發(fā)生的事情，制造部隨即找到相關(guān)人員進行了原因調(diào)查，了解到真正的原因是：剛開業(yè)時，公司由于安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)工作較薄弱，是由日方進行的吊車指揮手勢的培訓(xùn)，和國內(nèi)的手勢有所不同，而隨著新員工的不斷入廠，手勢不統(tǒng)一的問題逐漸凸現(xiàn)出來。四課的吊車工是一名新員工，當(dāng)他看到二課員工的日式指揮手勢時，從安全責(zé)任心的角度，拒絕不規(guī)范的指揮手勢，從而引發(fā)了本次爭執(zhí)。制造部在了解前因后果后，首先在制造部全體員工大會上對該名吊車工進行了公開表揚，然后在整個生產(chǎn)現(xiàn)場推行國內(nèi)統(tǒng)一的手勢，杜絕因手勢不統(tǒng)一而帶來的安全隱患。同時為了使效果更加顯著，把吊車手勢的正誤均拍成照片，粘貼在安全看板上，起到了目視管理的直觀效果。而各課在此基礎(chǔ)上，又把各種不安全行為和狀態(tài)也拍成照片，以作警示使生產(chǎn)操作得到了進一步規(guī)范化。

制造三課組合班在尋找安全隱患時，發(fā)現(xiàn)電焊機的焊搶風(fēng)帶等拖在地上，人員走動時經(jīng)常拌腳，有一定危險性，他們在試驗過用蛇皮管固定在地面上因工作場所移動而效果不佳后，經(jīng)認(rèn)真分析和設(shè)備部門的協(xié)助，最終使風(fēng)帶和送絲機構(gòu)通過空中的懸臂機構(gòu)送到工作場所上空，既解決了安全問題，又解決了現(xiàn)場擁擠的問題。

為了進一步搞好安全生產(chǎn)工作，員工們在上崗會上高呼安全口號，在下崗會上指出當(dāng)天存在的安全問題，違章操作隨時有人制止，并在現(xiàn)場設(shè)置了"安全生產(chǎn)事故"的醒目提示。

三洋制冷不僅在日常管理活動中，把安全工作放在首位，而且從系統(tǒng)管理的角度出發(fā)，真正實現(xiàn)了"預(yù)防為主"的安全管理工作。

三洋制冷認(rèn)為：要想使系統(tǒng)保持穩(wěn)定的狀態(tài)，不發(fā)生安全事故，首先要使生產(chǎn)現(xiàn)場和現(xiàn)場管理這兩個系統(tǒng)達(dá)到圓滿的配合，通過7SEA的管理手段，使現(xiàn)場中的各要素處于穩(wěn)定的狀態(tài)，努力消除不穩(wěn)定的因素，這是安全工作的一個重要前提。

僅僅依靠現(xiàn)場系統(tǒng)還無法確保安全生產(chǎn)工作，還需要公司工系統(tǒng)和至恩公部門的專門系統(tǒng)的支持，齊抓共管，才能使安全生產(chǎn)工作真正落到實處。