診斷是向心組經(jīng)過6個月以上的5S活動后，通過了自己進(jìn)行的預(yù)診斷(得分在85分以上)，而向5S推進(jìn)辦公室提交申請，請求5S推進(jìn)辦公室安排相關(guān)人員診斷向心組是否達(dá)成目標(biāo)的行動。向心組通過現(xiàn)狀板和現(xiàn)場的改善向診斷者展現(xiàn)小組活動的成果。診斷分3個等級:專家診斷、經(jīng)理診斷、總經(jīng)理診斷。在申請診斷時，向心組應(yīng)請求5S推進(jìn)辦公室安排相關(guān)部門5S擔(dān)當(dāng)進(jìn)行預(yù)，診斷，因為如果一次通不過診斷會打擊組員的積極性，所以經(jīng)過預(yù)診斷后對一些“指責(zé)事項”進(jìn)行整改后再申請診斷會更好。

5S管理診斷效果

診斷就是診斷者要對現(xiàn)狀板所填的內(nèi)容、活動區(qū)域的改善事項和組員的狀態(tài)進(jìn)行評價，確認(rèn)活動的效果。診斷的目的是要評價向心組活動的目標(biāo)達(dá)成程度及現(xiàn)場符合5S要求的程度，是對小組活動一個階段性的評價，也是公司高層對向心組活動情況的把握。在評價過程中，診斷者通過組長對小組活動情況的匯報，組員對自己改善情況的介紹，能很好地把握公司在推進(jìn)一些新管理制度的進(jìn)程中出現(xiàn)的問題。

診斷者要多稱贊其優(yōu)點，用鼓勵的語言與員工對話，使員工能夠感受到領(lǐng)導(dǎo)對自己的認(rèn)可，從而使其以更大的熱情投人到工作過程中。最終的合格或不合格的結(jié)果并不重要，重要的是領(lǐng)一導(dǎo)對員_下的鼓勵和教育。診斷也是領(lǐng)導(dǎo)和員下交流的手段。

診斷的場所是“激勵的場所”—表揚(yáng)做得好的地方，高度評價努力做出的成果，并對每一個人的活動連細(xì)節(jié)部分也稱贊做得好。“交流的場所”—全體組員與全體評價人員各抒己見來形成對話的場所。“指導(dǎo)的場所”—表揚(yáng)3項，則指導(dǎo)4點；表揚(yáng)5項，則指導(dǎo)6點。對組員的活動，要淺顯易懂地提示今后他扦卜么好，以什么樣的方法去做。

診斷時診斷者不要憑自己的感覺判斷，要一個一個仔細(xì)地判斷；不要只看一部分，要全面地看；要耐心地看，不要中途放棄；不好時，也要堅持看下去；要一視同仁地對待向心組診斷；不能馬馬虎虎地診斷；診斷時要以高出5S的水平來要求。

不同級別的診斷要組成不同的評價組，評價對象是制造部門及支援部門的向心組。根據(jù)各個向心組的申請，隨時進(jìn)行診斷，也可以按照診斷計劃進(jìn)行診斷。專家診斷的組成人員有5S推進(jìn)主管、各科5S擔(dān)當(dāng)、5S專家；經(jīng)理診斷的組成人員有制造部經(jīng)理、5S專家、5S推進(jìn)主管、部門5S擔(dān)當(dāng)；總經(jīng)理診斷的組成人員有總經(jīng)理、推進(jìn)委員會事務(wù)長擔(dān)當(dāng)、5S推進(jìn)辦公室部門長、5S推進(jìn)主管。

專家診斷時診斷長由5S推進(jìn)主管擔(dān)當(dāng)，其他參與人有5S專家、各部門的5S擔(dān)當(dāng)；經(jīng)理診斷時診斷長由部門經(jīng)理擔(dān)當(dāng)，參與人有5S推進(jìn)主管、5S專家、本部門的5S擔(dān)當(dāng)，需要5S推進(jìn)辦公室進(jìn)行支援；總經(jīng)理診斷時診斷長由總經(jīng)理擔(dān)當(dāng)，參與人有事務(wù)長、經(jīng)理、5S推進(jìn)辦公室部門長、5S推進(jìn)主管。

診斷時注意事項:

(l)申請診斷的向心組，必須先由各科科長自我診斷，合格后(80分以上)的向心組，報送5S推進(jìn)辦公室，由5S推進(jìn)辦公室制定計劃進(jìn)行專家診斷階段。

(2)專家診斷必須由5S專家、5S推進(jìn)主管評價并授予合格證書，接受診斷的向心組要全員參加。

(3)5S診斷的時間可以按情況進(jìn)行調(diào)整，但基本為1小時。

(4)診斷評價的平均分?jǐn)?shù)在80分以上時，才判定為5S合格。如果出現(xiàn)評價的平均分?jǐn)?shù)接近80分，活動比較努力，稍微進(jìn)行鼓勵在短時間內(nèi)能夠帶來改善的情況，可以由5S推進(jìn)辦公室判定為條件的合格。

(5)診斷者應(yīng)在事前理解“診斷評價表”的內(nèi)容之后，才能進(jìn)行檢查，評價時，必須根據(jù)評價表進(jìn)行，不得任意評價。

(6)診斷者絕對不可做批評，只能以協(xié)商或商量的語氣，指出不足事項。

縱觀公司5S實施的整個過程，有很多經(jīng)驗是可以普遍適用于我國其他企業(yè)現(xiàn)場管理的：

(1)認(rèn)真分析本企業(yè)現(xiàn)場管理現(xiàn)狀，從中發(fā)現(xiàn)問題；

(2)實施階梯式的培訓(xùn)計劃；A公司對于5S的培訓(xùn)并非一次性的，他們制定的是階梯式、遞進(jìn)式的培訓(xùn)。這樣5S的理念才能逐漸深入人心，達(dá)到共鳴。

(3)制定有針對性的5S實施計劃，既哪里薄弱治理哪里；

(4)合理的組織結(jié)構(gòu)是高效完成5S計劃的基礎(chǔ)；比如企業(yè)在各環(huán)節(jié)所設(shè)立的協(xié)調(diào)員，在整個5S推行中都起到了至關(guān)重要的作用。

(5)制定詳細(xì)的、可實現(xiàn)的目標(biāo)：比如A公司制定的總目標(biāo)及各階段目標(biāo)，都是值得提倡的。

(6)實施5S的三項原則：自我管理；勤儉辦廠；持之以恒，適合各企業(yè)作為推行5S的指導(dǎo)方針。

(7)有效的推行技巧是實施5S中不可缺少的，但在運(yùn)用中一定要適合本企業(yè)的生產(chǎn)特點；比如企業(yè)在生產(chǎn)車間采用的定點攝像技巧，讓一線工人用最短的時間感受到了實施5S前后的現(xiàn)場。以及在行政辦公樓采用的標(biāo)簽管理，讓5S與各部門的日常工作緊密的結(jié)合在了一起。

5S咨詢公司寄語：以上是企業(yè)實施5S成功的關(guān)鍵所在，具有該公司的獨特個性，也正是因為實施中抓住了以上關(guān)鍵點，企業(yè)的5S推行才能卓有成效。同時，從該公司推行中可以看到上述經(jīng)驗雖然是帶有公司特色的，但這些經(jīng)驗也完全適合其他組織，這其中包括有工廠、學(xué)校、機(jī)關(guān)等。只要實施5S管理與企業(yè)自身的管理情境相結(jié)合，結(jié)合企業(yè)管理制度，企業(yè)文化，借鑒上述經(jīng)驗相信推行5S一定會取得良好的效果。