我們會發(fā)現推行5S管理的企業(yè)有很多，但是長期堅持下來的卻少之又少，但是堅持下來的往往都是把5S推行成功了的。推行失敗其中一個重要原因就是企業(yè)上上下下對于推行5S存在很多誤解和沒有解除的困惑，思想意識問題不解決，后面的事情很難盡心盡力。

5S管理推行疑惑

一、推行5S管理的誤解或不良想法透析

5S現場管理培訓公司總結出企業(yè)推行5S的一些不良想法：

1、5S管理實在太簡單，不可能有效果；

2、我們的問題不在5S；

3、工作已經很忙了，那里可能有時間去做5S？

4、在有空時做做5S是可以；

5、作好了5S管理對我有什么好處呢？

6、可以做，但只可以在上班時間做；

7、發(fā)現問題又要我想辦法解決，我才不干呢！

8、推行5S管理增加工作量，降低工作效率！

9、推行5S就是打掃衛(wèi)生；

10、推行5S管理很難，海爾這樣的企業(yè)才可能成功！

二、解除誤解和困惑

（一）、第一困惑——5S管理到底是什么？

對于推行5S，我們都沒有反對，但對于5S的真正理解，并知道它對于“我”的“好處”“在哪里”應是首要解決的問題這也是最大的困惑！

1、5S是實現PQCDSM良好結果的基礎，是所有管理模式的基礎。

可以絕對的說，離開5S談ISO、HACCP、IE、TPM、TQM等管理體系或模式，仿佛是無本之木。這是由其終極目標（生產具有良好習慣的人）決定的。

在日本5S管理被企業(yè)家頂禮膜拜，奉若圭臬，就是有力的佐證。

2、5S的本質

整理，就是空間效率化原則；

整頓，就是時間效率化原則；

清掃，就是找出問題根源，預防問題產生；

清潔，就是標準化原則；

素養(yǎng)，就是5S始于素養(yǎng)，終于素養(yǎng)。

我在集團推行5S管理之初以及5S管理培訓過程中進行了如下形象地比喻：前兩個S是“以體力勞動為主”，3S、4S是“以腦力勞動為主”，是5S的核心本質所在，更是5S的核心和難點，也就是說5S管理重“軟”不重“硬”，以“腦力”為本質“體力”為基礎！第5個S是前4S做好后的水到渠成，按規(guī)矩做事，做事認真的習慣逐步養(yǎng)成。

所以，5S不是“打掃衛(wèi)生”、不是“增加固定資產投資”、不是簡單的表面化和形式化，但必須以某些表面化和形式化的技術手段作基礎。

3、5S的一貫精神

從管理的角度來說，優(yōu)秀的工作質量及產品質量取決于三個方面：品質文化、管理體系、人的能力。

（1）、首先5S管理能培養(yǎng)按規(guī)定做事、養(yǎng)成凡事認真的習慣，從而提升人的品質和產品品質。

（2）、繼而在企業(yè)中形成按規(guī)定作業(yè)、追求優(yōu)質、追求卓越、追求完美的做事風格，即品質文化。

（3）、如果不樹立良好的品質文化，就無法得到或保證工作質量及產品質量的優(yōu)秀及穩(wěn)定。

而“人的能力或品質”決定“品質文化”，二者又決定著“管理體系”的有效性、適宜性和持續(xù)性，更決定著“管理體系”所能達到的高度；“管理體系”又決定著品質文化的深度、高度和廣度。因此，5S是治本的——就是提升人的品質，當然，也是很難的事情！

（二）、第二困惑——5S管理的作用到底有多大？

1、5S管理的“八零工廠”或“八大功效”等作用，在此不做贅述。

2、舉一實例大家看有無說服力：

（1）、“我們在商用車（公務及商業(yè)經營的運輸車輛）先導入了目標管理的QCD（QualityCostDelivery）現場改善活動，讓每個工人從現場做起，發(fā)揮智慧提高質量節(jié)約成本，一線隨之改變，整個工廠就改變了”。——東風日產總經理中村克己。

（2）、2005年上半年，東風商用車有限公司通過以5S現場管理改善降低成本2.66億元。——2006.5.1-5.8《經濟觀察報》

3、您說，作用大不大？

（三）、第三困惑——“結合企業(yè)實際”的度如何掌握？

1、結合企業(yè)實際，不等于潛意識的降低5S管理的標準和一貫精神。我不反對以把握好“度”的“結合企業(yè)實際”推行5S，但“度”的把握是關鍵！

2、要具有一定的前瞻性和高度，不能把“結合企業(yè)實際”當作制定文件體系和實際行動的高標準、嚴要求和先進性的思維障礙。

3、上海通用的參觀通道——空中走廊：饒車間一周，走完四大工藝全程需要2個小時，使每年10萬人次（千萬/年）的參觀，既不會造成安全問題，也不會影響車間內物料的運輸和分散工人的注意力。其實，這也是一種“結合企業(yè)實際”！

所以，我粗淺的認為，目前所有企業(yè)要想不在寒冬中死去，必須以置之死地而后生的勇氣面對現實——削足適履，以具有前瞻性眼光和行動主動適應客觀規(guī)律，向國內各行業(yè)持續(xù)領先的先鋒企業(yè)學習，而不是局于內部股權結構復雜等因素以內部運營為導向而尋求自我安慰式的平衡。

（四）、第四困惑——有無捷徑可走？或直接告訴我們怎么做？

1、5S管理無捷徑可走，唯一的捷徑就是認真、拼勁和鉆勁。

2、沒有人能直接告訴我們怎么做。

我們有一般規(guī)律可循、有領先企業(yè)的經驗可以借鑒，但沒有一成不變和現成的方案讓我們照搬。

3、我們要做廚師，而不是吃現成的食客。

以做大廚的心態(tài)做5S管理是正道。從擇菜、洗菜、切菜、配菜，到掂勺、放油、加佐料、看火候，直到色香味俱佳的佳肴出鍋，都要靠我們自己把握。

所以，以做食客的心態(tài)做5S管理注定要失敗。

（五）、第五困惑——5S管理做到什么程度算完？

1、明確的答案：“沒完沒了”、“沒有最好，只有更好！”——這就是管理的殘酷性。

2、從5S管理自身來講，“時時5S”、“每日循環(huán)整理”、“執(zhí)行老標準”、“發(fā)生新問題，修訂老標準，制定新標準”、PDCA……

3、從大的管理系統(tǒng)角度講，5S管理是ISO、HACCP、IE、TPM、TQM的基礎，做好了5S就要進一步提升已經實施的管理體系，實施新的如TPM、TQM等管理模式。

（六）、第五困惑——如何才能讓5S落地？

1、領導者秘籍：堅持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則——推進一切管理變革的寶典。

我強烈建議推行5S管理的企業(yè)及其老板向華為學習，當年華為在引進世界領先企業(yè)的先進管理體系時，老板任正非號召全員堅持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則。這個思想用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了：“一定要真正理解人家上百年積累的經驗，反對一知半解發(fā)表評論。5年之內不允許你們進行幼稚創(chuàng)新，即使認為它不合理，也不允許你們動。5年以后，把系統(tǒng)用好了，我可以授權你們進行最局部的改動，至于進行結構性改動，那是10年之后的事。”正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創(chuàng)造了華為的春天。

2、我能——上下同欲者，勝。

推行5S管理是全員的事，必須采取自上而下和自下而上相結合的方式解除誤解、不良想法和困惑，這只是萬里長征的第一步。只有第一步走好了，才有可能走得更長。否則，將會以失敗而告終。