在5S管理推行過程中，往往需要將5S的基本內(nèi)容與公司的具體情況有效的結(jié)合起來，在這樣的結(jié)合的過程中不斷探索，慢慢積累適合自己企業(yè)的推行經(jīng)驗(yàn)，而在這樣的一個(gè)過程中并不會(huì)一帆風(fēng)順，肯定會(huì)遇到各種各樣的難題，如果我們無法很好地解決好，那么企業(yè)的5S管理工作將很難實(shí)施。

推行5S管理有什么難點(diǎn)

中國也隨即引入5S管理活動(dòng)，甚至不惜花費(fèi)諸多的金錢和精力在5S推行之上，而在這批推行5S的企業(yè)中也有一些取得了不錯(cuò)的成績(jī)，但是和韓日企業(yè)相比，其中的差距還是非常明顯的而5S的推行在進(jìn)入中國后也遇到了一些難題，這也是導(dǎo)致很多企業(yè)推行5S并未取得良效的重要原因。下面5S管理培訓(xùn)公司就為大家介紹下這些原因。

一、中日文化之間的差異。

1、中國的文化傳統(tǒng)中有一種很深的等級(jí)觀念。在韓式企業(yè)里經(jīng)?？吹秸n長和全體下屬一起搞整理、整頓，甚至于一起打掃衛(wèi)生、清理天花板。而在中國的企業(yè)里，這樣的場(chǎng)景幾乎沒有，干部在潛意識(shí)中認(rèn)為自己是領(lǐng)導(dǎo)，而5S管理制度的實(shí)施是下屬的事情，領(lǐng)導(dǎo)只要指揮一下，檢查一下就可以了，一般很少做到率先垂范。我們可以設(shè)想一下，一個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理和各級(jí)干部親自整理整頓，每天掃除、清理工作臺(tái)，全企業(yè)上下推行5S定會(huì)蔚然成風(fēng)，這樣的企業(yè)也就離成功不遠(yuǎn)了。

2、中國人和其他所有的民族一樣，具有“懶惰的優(yōu)點(diǎn)”。日本人“懶惰的優(yōu)點(diǎn)”是找尋最便捷的做事方法，比如將生產(chǎn)線上使用的工具用繩子吊著，工作完成后，工具就直接歸回原位，直接就整頓好了，更進(jìn)一步講，日本人的懶是為了日后的“不懶”，每天5S，不斷改善，生產(chǎn)就會(huì)越來越順暢，遭遇生產(chǎn)線停線的次數(shù)就會(huì)不斷減少。中國人“懶惰的優(yōu)點(diǎn)”導(dǎo)致規(guī)定每天打掃五次，三天后實(shí)際上每天打掃次數(shù)只有三次，縮減為三次，是自作主張的結(jié)果，現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問題的頻次一點(diǎn)也不會(huì)下降。

3、中國員工對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有一種很深的對(duì)立情結(jié)。在公共汽車上，在大街上，經(jīng)?？吹街袊钠髽I(yè)員工談?wù)撟约旱纳霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)布置工作的不公，或者抱怨自己沒有很好的完成工作而遭到上司的批評(píng)和指責(zé)。認(rèn)識(shí)不到自己的差距，還不停的抱怨，這種對(duì)立情結(jié)是中國傳統(tǒng)文化的一種體現(xiàn)，如不加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，就可能在企業(yè)中形成阻礙，甚至影響5S的推行。

二、中國企業(yè)在推行機(jī)制中存在諸多的缺陷

國內(nèi)企業(yè)為了推行5S，通常會(huì)建立一套班子：推行委員會(huì)和推行辦公室。推行委員會(huì)一般由企業(yè)高級(jí)管理層組成，主要負(fù)責(zé)為5S推行提供資源和過程評(píng)價(jià)、指導(dǎo)。推行辦公室是5S的重要推行機(jī)構(gòu)，一般由企業(yè)的5S精英和各組織單元的推行人組成，該機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)5S的具體操作和執(zhí)行，包括策劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等。

企業(yè)建立了一套推行5S的班子，短期內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境得到了很好的改善，可以說是立竿見影，但時(shí)間一長，現(xiàn)場(chǎng)又恢復(fù)到以前雜亂無章的局面。這種局面的恢復(fù)通常是由于推行機(jī)制的不完備造成的，具體缺陷表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、是激勵(lì)機(jī)制不完善。從事5S推行的人員初期熱情比較高，5S推行比較到位，但是因激勵(lì)機(jī)制不完善，也就是后續(xù)的給養(yǎng)沒有跟上。5S最基本的一個(gè)技能就是評(píng)比檢查，評(píng)比檢查的目的就是褒好貶次，在很多企業(yè)中沒有檢查評(píng)比，或者有檢查評(píng)比，但是沒有獎(jiǎng)懲，結(jié)果就是5S的推行效果大打折扣。而且各組織單元的5S推行人一般為兼職，沒有激勵(lì)機(jī)制，就相當(dāng)于煮水無薪，后期當(dāng)然就會(huì)造成5S的推行不力。

2、是新員工5S培訓(xùn)不足。目前各企業(yè)普遍出現(xiàn)人力資源流失的現(xiàn)象。新的人員補(bǔ)充進(jìn)來之后，企業(yè)沒有相應(yīng)開展5S相關(guān)技能的培訓(xùn)。新的人員進(jìn)入班組后，班組長的教育一般也不包括上述應(yīng)該培訓(xùn)的內(nèi)容，5S技能缺失，最終表現(xiàn)的結(jié)果就是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和倉庫現(xiàn)場(chǎng)的現(xiàn)狀每況愈下。

3、是5S的日常組織運(yùn)作形式不明確。一個(gè)5S推行成功的企業(yè)的日常組織運(yùn)作形式如下：

5S推行辦公室定期召開例會(huì)，對(duì)各個(gè)組織單元5S推行狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，明確下一時(shí)間周期的工作任務(wù)；每月針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的改善活動(dòng)組織發(fā)布、評(píng)比獎(jiǎng)勵(lì)、表彰，鼓勵(lì)一線員工的改善熱情；新進(jìn)員工的5S培訓(xùn)與考核；每周的5S檢查評(píng)比；每年進(jìn)行一次5S管理成果的評(píng)比。

從諸多的失敗案例中我們可以看出，中國企業(yè)想要成功的推行5S活動(dòng)就必須立足企業(yè)的實(shí)際情況之上，并剛從中借鑒日韓企業(yè)5S推行的相關(guān)成功經(jīng)驗(yàn)，從而制定出適合企業(yè)本身的5S推行活動(dòng)，只有這樣企業(yè)堅(jiān)持不謝的將5S活動(dòng)推行下去才會(huì)取得應(yīng)有的效果。