6S咨詢服務中心5S管理培訓公司概述：近年來，測試隊以推行6S管理為突破口，將其與小隊各項工作有機融合，在積累中探索，在探索中改進，在改進中完善，在完善中提升，進一步營造了整潔、安全、有序、高效的生產環(huán)境，提高了全隊員工綜合素質，確保了施工質量，提高了生產效率和管理水平。

油田企業(yè)6S管理

一、引進6S管理理念的背景

測試隊工房始建于1987年12月，由于長年保養(yǎng)井下工具，經過20余年的風霜雪雨，工房水泥地面累積多年油污，期間雖經過幾次修繕，但工房保養(yǎng)區(qū)域工作環(huán)境仍然較差，地面易沾上油污難以清理，給保養(yǎng)施工帶來很大難度。加之地層測試現(xiàn)場操作、高壓物性取樣、井溫測試等業(yè)務相繼從測試隊分離，（隊的體制早已經變革，但是管理仍然一成不變）部分員工的思想出現(xiàn)波動，工具修保質量出現(xiàn)滑坡，試油測試返工率增加，嚴重影響了試油施工質量，制約了試油大隊整體質量、效益指標的完成。測試隊傳統(tǒng)的管理模式適應不了技術工業(yè)發(fā)展的需要，影響和制約了測試隊的發(fā)展和進步。

出現(xiàn)這種局面，有現(xiàn)場井況復雜、工藝技術要求精、現(xiàn)代管理要求越來越高等客觀因素，但也存在著因工作環(huán)境差造成的員工工作積極性不高、管理流程不夠完善不能滿足精細化管理要求、基礎管理還不完全到位等主管因素。

為提高基層管理工作水平，適應形勢任務的發(fā)展需要，多年來，測試隊引入了6S管理方法，并將其融入到小隊的日常管理當中，使6S管理在小隊得以全面鋪開，從根本上做到了夯實管理基礎、規(guī)范管理行為、提高管理水平。

二、推行6S管理的具體做法

6S管理的內容包括整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、安全（SECURITY）、素養(yǎng)（SHITSUKE）。由于它們日文羅馬拼音的字頭均為S，故稱之為6S。

整理，就是將辦公場所和施工區(qū)域的物品、設備劃分為必需品和非必需品，對必需品進行妥善保管，對非必需品進行暫存或報廢。目的是騰出空間，空間活動，塑造清爽的工作場所。

整頓，就是把必需品分類定置擺放，并明確標識。目的是使工作環(huán)境整整齊齊，減少尋找物品和工具的時間。

清掃，就是將辦公場所和作業(yè)現(xiàn)場環(huán)境進行徹底打掃。目的是使其保持無垃圾、無灰塵、無臟污、干凈清潔的狀態(tài)，使不足和缺點顯現(xiàn)出來，穩(wěn)定品質，減少工業(yè)傷害。

清潔，就是維持整理、整頓、清掃的成果，其要點是不搞突擊，貴在堅持和保持。

安全，就是重視安全教育，開展隱患排查，防患于未然。目的是建立安全的生產環(huán)境，確保施工、工作中的人身、設備、設施的安全，即所有的工作應建立在安全的前提下。

素養(yǎng)，指每名員工養(yǎng)成按照規(guī)則做事、做事認真的良好習慣，培養(yǎng)積極主動的精神。目的是改變和提高員工素質，加強個人修養(yǎng)，從而提升形象和知名度。

6S管理中的六個“S”要素彼此關聯(lián)，提升人的素養(yǎng)，形成追求卓越、精細的企業(yè)文化和高效執(zhí)行的合力是6S管理的核心內涵和精神實質。

測試隊結合小隊生產工作實際，深入分析隊伍現(xiàn)狀，把推行6S管理作為“改變傳統(tǒng)管理模式、突破習慣思維觀念”的一次管理變革攻堅戰(zhàn)來精心組織、周密安排、有序推進，全面促進各項工作上水平、上臺階。

（一）宣傳引導，營造氛圍，實現(xiàn)由“被動”到“主動”的轉變。

由于6S管理不同程度地沖擊了員工的原有習慣，不少員工對6S管理不歡迎，認為6S管理太麻煩，不如自己以往的工作方式好，還有人說：“中看不中用，完全在做秀。”部分員工不同程度地存在著抵觸情緒。為此，我們制作了《6S管理知識手冊》，利用班前會、職工大會開展廣泛宣傳和培訓，不斷強化員工對6S管理的理解和認知。大隊領導親力親為，抽出大量時間參與到整理、整頓工作中，與員工一起勞動，出謀劃策，溝通思想，極大地調動了員工參與6S管理的積極性，員工主動破除陳舊陋習，讓“要我6S”變成“我要6S”。

（二）平穩(wěn)起步，有序推進，實現(xiàn)由“無序”到“定置”的轉變。

測試隊成立了以黨支部書記、隊長、技術負責人、班組長為主要成員的6S活動領導小組，職責清晰明確，制定了詳細的實施計劃和推進措施，從而使6S管理平穩(wěn)起步。（6S管理者結構圖）

在整理、整頓階段，按照小隊整體布局，將6S的工作對象劃分為車間區(qū)域、辦公區(qū)域、生活設施區(qū)域和室外區(qū)域四個區(qū)域，有計劃、有措施、全面系統(tǒng)的進行了整治。（工房布置圖）

本著花小錢辦大事的原則，對測試車間進行了系統(tǒng)改造。利用大量的時間清理污油、污泥幾十噸，全部進行了回收處理。明確劃分了工具保養(yǎng)區(qū)、物資擺放區(qū)、工具擺放發(fā)放區(qū)三個區(qū)域，將工具保養(yǎng)區(qū)的枕木地板改造為防滑鋼板和鋼網結構，引進了試壓系統(tǒng)和數(shù)據(jù)回放工作臺，同時增設了排水系統(tǒng)和排風系統(tǒng)，改進完善了工藝流程，（流程圖）

將保養(yǎng)、卸扣、試壓、清洗四個工序調整到一條線上，使人、機、物結合達到最佳狀態(tài)，減輕了勞動強度，提高了施工效率。針對測試工具長度不規(guī)則、種類繁多、物料雜亂的實際，對物資擺放區(qū)實行“超市化”管理，員工自己動手焊制了貨架，利用兩周時間對庫存一千余件物料進行徹底清點，過期、淘汰的配件及時報廢，在用物料進行分類、定置和標識，做到了擺放整齊有序、標識清晰、賬物卡三相符，庫房面貌大有改觀。在工具擺放發(fā)放區(qū)，根據(jù)測試工具型號、規(guī)格焊制了工具架，按種類、型號進行定置擺放，懸掛工具名稱、規(guī)格型號標識，實現(xiàn)可視化管理。

利用6S管理的更新理念對辦公區(qū)域進行規(guī)范管理，對辦公家具、文件資料柜進行合理調配，將形狀相同、高度相等的柜、架等集中，達到視覺上美觀的效果。文件資料分類分夾管理，添加了目錄和編號，資料柜共用和個人物品分類擺放，標識清晰。辦公桌上無多余物品，工作必需品定點擺放，桌面干凈整齊。電腦內資料按類別隨時進行整理，防止誤刪，方便使用查找。辦公環(huán)境整潔有序，顯著提高了工作效率。

堅持以人為本的原則，在分公司及大隊的大力支持下，對生活設施區(qū)域進行改造。拆除原有兩個堆置物料的小庫房，改建了員工更衣室和洗浴房，配備了全新的更衣柜、暖風幕和吸塵器，員工工作后能立即洗上熱水澡、換上舒適的衣服。建立了標準的活動室和職工書屋，工余員工還能打乒乓球、臺球鍛煉身體，看電視讀書愉悅身心。

堅持自力更生的原則，對室外區(qū)域進行清理改造。清理廠房周圍區(qū)域雜草900平方米，清運垃圾20余車，在室外區(qū)域種植果樹（多少棵，面積）、栽植鮮花（多少棵，面積），使員工在觀賞綠草、品味花香的同時，還吃上了通過自己勞動獲得的甜美果實。

通過大家的共同努力，測試隊的工作場所更加井然有序，工作環(huán)境大為改善，6S管理得到員工的初步認同。

（三）責任分解，獎懲并舉，實現(xiàn)由“搞活動”到“抓常態(tài)”的轉變。

為了鞏固整理整頓成果，結合“三基”工作要求，小隊制定了《6S管理考核標準》，按照工作性質和崗位，對每名員工劃分了衛(wèi)生責任區(qū)，推行日巡查、周通報、月考核，對綜合考核評分居前的班組和區(qū)域，授予6S管理之星”稱號，給予相應的物質或獎金獎勵，對排在最后一名的班組或個人，給予具有處罰意義的“蝸牛獎”，通報批評并扣罰獎金。使員工從為達標而進行的“突擊清掃”轉變?yōu)?ldquo;工作間隙勤清掃、下班之前小清掃、每周結束大清掃”，員工做到“不放置無用物品、不亂放有用物品、不弄臟環(huán)境”，現(xiàn)場始終保持完美和最佳狀態(tài)，使整理整頓清掃的成果得以常態(tài)保持。

（四）軟硬結合，注重養(yǎng)成，實現(xiàn)由“行事化”到“習慣化”的轉變。

“安全排查不到位是埋藏隱患，安全整改不到位是留下隱患，安全培訓不到位就是隱患”，是測試隊的安全理念。針對測試工具試壓系統(tǒng)70Mpa高壓的安全風險，新建了遠程控制操作臺，密閉試壓控件，利用監(jiān)控系統(tǒng)遠程操控試壓泵、空壓機，確保了操控人員的人身安全。對行吊、叉車、卸扣機等危險點源加強維護和巡回檢查，使其時刻處于安全受控狀態(tài)。定期開展安全共享、消防演習、應急救護演練等活動，員工的安全意識和能力持續(xù)提升。欲修其身，必先正其心。

測試隊堅持開展“每周讀書日”活動，組織員工學習6S知識、各項管理制度、職業(yè)道德規(guī)范及《責任心決定執(zhí)行力》等書籍，求得員工對6S的認同，啟迪心智，強化責任，高效執(zhí)行。針對崗位技術能力要求高的實際，開展“師帶徒”活動，成立學習興趣小組，開展科研攻關，營造了“學技術、比技能、提素質、賽貢獻”的氛圍，員工的尊嚴和成就感得到一定程度的滿足，養(yǎng)成了遵守規(guī)則、做事認真的好習慣，培養(yǎng)了積極主動的精神，員工素養(yǎng)得到穩(wěn)步提升。員工以積極主動的心態(tài)參與到6S管理和小隊的各項工作中，形成了“人人有事管、事事有人管”、“我的崗位我負責，我在崗位你放心”的良好工作格局。

（五）健全規(guī)章制度，完善管理流程，實現(xiàn)由“引進來”到“精益融合”的轉變。

任何科學的管理方法和模式，都必須結合單位自身的生產實際和隊伍現(xiàn)狀，做到“精益融合”。6S管理的精髓是全員、全過程的管理。在引入6S管理的同時，測試隊抓住關鍵、有的放矢，修訂編制管理標準、規(guī)章制度、崗位職責、操作規(guī)程等四大類35項，在冗繁、重復的修訂完善過程中，鋪就了一條更加簡單、高效的管理捷徑。在具體執(zhí)行過程中，劃分現(xiàn)場管理、技術研發(fā)、員工培訓等六大類進行細化列表，員工按列表照章操作，隊領導按列表檢查考核，做到了“凡事有章可循，凡事有人監(jiān)督，凡事有人負責”。依靠整齊劃一的定置管理，嚴格周密的標準制度，細致入微的考核細則，靠看不見、摸不著的管理文化，從根本上醫(yī)治了以前管理中的各種不良癥結，將“引進來”的6S管理與小隊各項管理工作做到了精益融合，實現(xiàn)了質量與生產、管理與效益的比翼齊飛。

三、推行6S管理取得的成效

測試隊以6S管理為突破口，實現(xiàn)與現(xiàn)場管理精益融合，不僅使現(xiàn)場環(huán)境面貌一新，還有效帶動了質量、安全、效益、技術的整體優(yōu)化和提升。

整理整頓整出了新天地。按照整理整頓的方法和要領，測試隊對廠區(qū)四個區(qū)域進行地毯式整理，清理掉許多不必要的物品，改善了工藝流程，工作環(huán)境整潔明亮、寬敞舒適，工作流程順暢，職工工作時的心情更加舒暢，激發(fā)了員工的團隊意識，工作節(jié)奏和工作效率有效提高，從而塑造了良好的企業(yè)形象。2011年8月，測試隊代表油田公司順利通過了英國國家石油公司(BP)的投標資質預審，成為油田系統(tǒng)唯一一家通過BP專家資質審核的單位。

清掃清潔養(yǎng)成了好習慣。井然有序、整潔規(guī)范的工作環(huán)境深刻改變著員工的思維習慣、操作習慣和工作狀態(tài)。地上出現(xiàn)油污和垃圾員工都會及時清理，每天上班都整齊地穿戴勞保用品，工裝設備都能做到及時維護保養(yǎng)，遵章守制、文明施工已經成為員工的習慣，員工們工作更加盡心盡力，精神面貌越來越好，隊伍形象得以充分展示。

綜合素養(yǎng)創(chuàng)出了新水平。完善的制度流程和行之有效的培訓，使員工的合作與創(chuàng)新能力、綜合素養(yǎng)得到持續(xù)提升。硬件設施的投入和員工素養(yǎng)的不斷提高，使測試隊各項工作得以有序進行。2011年，保養(yǎng)發(fā)放試油工具325套，電子壓力計下井900支，標定檢測壓力計608支，成功率較往年穩(wěn)步提升；精心維護使服役達15年的7寸封隔器重新煥發(fā)青春，又成功應用測試排液10井次，創(chuàng)造效益50萬元；綜合壓力計量程、使用年限、井況等因素，優(yōu)化國產、進口壓力計及新、舊鋰電池搭配組合，提高了工具下井使用次數(shù)，節(jié)約成本119.2萬元；對因氣蝕報廢的高等級壓力計進行修復降檔使用40支次，節(jié)約壓力計購置費用200萬元；自主研發(fā)了SC-1、SC-2、SC-3等測試工具，全通徑測試器通過北2-3-丙121等15層的測試推廣試驗，成功率100%，創(chuàng)效225萬元。全方位提升了分公司的技術服務能力和核心競爭力。

2011年11月8日，集團公司副總經理、油田公司總經理、管理局局長王永春到測試隊進行考察調研，在聽取了試油測試的專題匯報和現(xiàn)場參觀后對測試數(shù)據(jù)非常信服，為測試隊的6S管理和三基工作給予了高度的肯定和全面的認可。

6S管理是一項長期、細致的工作。6S管理只有起點，沒有終點，它是一個循序漸進的過程，需在不斷摸索、積累、改進和提高，需要全體員工以精心、細心、恒心的態(tài)度，用汗水和智慧創(chuàng)造性地、持之以恒地加以推進。測試隊全體干部員工有決心和信心，攜手并肩、腳踏實地地開展好6S管理工作，進一步將其融入到各項日常管理工作中，在創(chuàng)新和互動中提升，持續(xù)推進三基工作上臺階上水平，為油田4000萬噸持續(xù)穩(wěn)產、為企業(yè)科學發(fā)展和諧發(fā)展作出應有的貢獻。