6S咨詢服務(wù)中心6S管理培訓(xùn)公司概述：6S管理是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)和安全六個活動的總稱。6S管理的成功實施需要全體員工的共同努力，其中，領(lǐng)導(dǎo)在6S管理實施過程中扮演著相當(dāng)重要的角色，他們必須做到以下幾點以保障6S管理長久有效。

6S管理

一、領(lǐng)導(dǎo)層的態(tài)度決定員工的干勁

在6S管理中，總經(jīng)理、廠長以及店長等領(lǐng)導(dǎo)層必須要率先垂范，這是非常重要的。無論公司領(lǐng)導(dǎo)層在一開始怎樣號召全體員工“一起加油干吧！”，大家也不會馬上動起來。只有領(lǐng)導(dǎo)層持續(xù)地進(jìn)行號召，大家才會漸漸地開始行動。

員工會首先判斷領(lǐng)導(dǎo)層的態(tài)度是否出于真心。如果領(lǐng)導(dǎo)層能夠一邊說著“一起加油干吧！”一邊持續(xù)地率先垂范，那么就會讓員工感到“領(lǐng)導(dǎo)是要真心開始干了”而也起身大干一場。然而，一旦員工感到“原來只是做做樣子”，就絕不會真正全心全意地投入。

為了讓6S管理固化下來，一般需要一年的試行期和兩年的固定期，領(lǐng)導(dǎo)層最少也需要在三年的時間內(nèi)始終展示出積極的態(tài)度，才能見到成效。

二、領(lǐng)導(dǎo)層的責(zé)任分工是創(chuàng)建6S管理環(huán)境的有力因素

同員工熱火朝天的干勁比起來，總經(jīng)理、廠長等公司領(lǐng)導(dǎo)層的耐力絕不能甘拜下風(fēng)。在6S管理徹底固化之前，為了使領(lǐng)導(dǎo)層的耐力不被員工比下去，需要根據(jù)職務(wù)來明確各自的責(zé)任分工。比如說對于部門負(fù)責(zé)人，應(yīng)該要求其針對6S管理巡查中所指出改善點的實施決定，每月匯報實施的預(yù)算、措施以及實施狀況。而對于小組領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該要求其針對指出的事項，確立具體的實施計劃，并匯報實施的后續(xù)跟蹤狀況等，像這樣針對各任職人員進(jìn)行明確分工。然后，對于沒有完成責(zé)任分工的任職人員，要徹底迫究貴任。這是因為，如果任職人員的分工沒有落實到位，就無法追究普通員工的實施責(zé)任。

各任職人員，有責(zé)任將既定的事情徹底遵守下去，其中之一就是6S管理的責(zé)任分工。將各編制一體化，創(chuàng)建有利環(huán)境，使6S管理能夠得以順利推進(jìn)，這是至關(guān)重要的。如果無法確立這樣的環(huán)境，可以斷言6S管理是絕對無法固化下來的。

三、領(lǐng)導(dǎo)層的垂范是員工配合的關(guān)鍵

在推行6S管理的公司，經(jīng)常會看到這樣的現(xiàn)象：管理者或領(lǐng)導(dǎo)者覺得“大家都很忙”，于是就親自打掃。也會看到這樣的情況：雖然要求全體人員全部參加，而作為領(lǐng)導(dǎo)層的總經(jīng)理和廠長卻置身事外。覺得自己是領(lǐng)導(dǎo)，只在巡查的時候參加就可以了，或者認(rèn)為“和我無關(guān)”，把一切都交給下屬來做，這樣是無法固化6S管理的。

作為領(lǐng)導(dǎo)層的總經(jīng)理、廠長本身，首先要將自己的辦公桌和房間進(jìn)行整理、整頓、清掃，只有這樣，才有資格對下屬和員工下達(dá)“開始做吧！”的命令。讓全體員工看到領(lǐng)導(dǎo)層親自率先整理、整頓、清掃，下屬和員工才會充分理解到6S管理的重要性和必要性，否則任何人都不會認(rèn)真地予以配合。