6S咨詢服務中心5S現(xiàn)場管理培訓公司概述：高效的5S管理可以改善質量、降低成本、改善安全狀況及客戶滿意度，從而為達到世界級企業(yè)運營水準奠定基礎。使5S管理變成員工的良好習慣。

工廠5S規(guī)范管理解決

5S管理實施步驟：

1、整理：清除工作場所中一切不需要的物品

2、整頓：所有物件定置管理，做到舉手可得

3、清掃：清潔并根除不潔的來源

4、標準化：設定最佳日常工作程序和標準

5、自律：使5S管理變成員工的良好習慣

5S管理方法論背后的邏輯是：企業(yè)成功實施5S管理是推進精益生產(chǎn)的基石。

成功保持5S管理的四個要素：

第一，公司高層的關注，因為所有變革都是TOPTODOWN！

第二，鼓勵員工勇于變革。正如許多精益冠軍認識的一樣，當變革涉及到員工本身時人的本性是反對改變的。只有當他們介入其中并且改變對他們來說是有意義時，員工才會接受改變。5S管理也是一樣。想象一下，有人在你的工作區(qū)域為你作5S管理，扔掉你儲存在那里以備急用的物品，將你的工具安放在新的區(qū)域。這些都是不受歡迎的改變。

但從另一方面來看，如果你有時間清理一下不需要的東西，將你需要的物品適當安放，修理一下機器使它不漏油等等。你有可能對你的工作環(huán)境更滿意些。舉一個例子，一位工人將扳手用完放在靠近機器小工作臺上，而不是用完后應放回工具臺里正確的位置。當問及員工為什么不放回時，回答是“那不是我使用的地方”。

這是基本原則，但常常由于我們太熱衷于按照教課書上的圖片來做而被遺忘。讓員工自己決定工具如何擺放。

第三，5S管理活動要和團隊績效目標緊密相連。讓每個人都看到好的5S管理如何降低設置時間，增加每人工小時的產(chǎn)出，那樣好的5S管理才能保持。缺少績效目標或缺少對目標的關注是一個單獨的管理問題，需要在精益5S管理之前解決。

第四，定期審查。我們中的一些人的辦公桌或工作臺自然而然的是凌亂的。這種通常的傾向導致雜亂。這是因為人對一點點的凌亂并不關注，特別是生產(chǎn)力水平不錯并且我們要表現(xiàn)得看上去很忙。使用5S管理檢查清單審查每個區(qū)域每月至少一次，張貼成績并提供改進建議。需有高層關注并獎勵表現(xiàn)優(yōu)異者。認真對待5S管理，換而言之顯示出你的態(tài)度。這些都是基礎，但比賽團隊就是按照這些基本原則并通過無缺陷的簡單的執(zhí)行而取得勝利。制造工廠也是一樣，5S管理就像你跑步時確保鞋帶系緊一樣重要。

一個組織應該從哪里開始它的精益旅程。是否應該先做5S管理來清除一些明顯的雜亂，還是先用價值流圖分析(Value Stream Mapping)整個流程，找出關鍵改進區(qū)域并制定明確的未來遠景？

5S管理和價值流圖分析都是基本精益工具，兩者都是很好的起點。爭論的中心往往是建立精益企業(yè)應該先用哪一個工具。較形象的比喻是重建房屋。在建造房屋之前你是先想要一張房屋設計圖呢，還是先清空原有房屋，去除一些舊的結構，然后再看看是否值得保留原有結構及墻的承重等等。

5S管理和價值流圖分析都是必不可少的。就像重建房屋一樣，兩者可以同時進行。原有的計劃是隨你的認識的深入而變化的。隨著你了解更多的精益知識，對你的商業(yè)環(huán)境變化和員工的認識深入，價值流圖也隨之演進。但是，5S管理與價值流分析的討論缺少了重要的一環(huán)，即關鍵是人的因素。回到前面重建房屋的例子。如果你只是從價值流分析開始而沒有5S管理，就好像你的建筑工人僅僅站那里旁觀建筑師設計，那他們將失去耐心。

如果你僅從5S管理開始而沒有設計圖（價值流圖），那你將面臨工人花費時間清除有價值物品的風險。我們中的大多數(shù)都不從事重建房屋的業(yè)務。那么這對出于精益之旅的開始階段的公司有何意義呢？根據(jù)我們的實踐經(jīng)驗，選擇5S管理或價值流分析時需考慮以下兩個因素：

第一，要考慮你所在的行業(yè)。如果你是煉鋼廠、化學工廠或其他屬于該種類的行業(yè)，那么采用的方式應先著重于5S管理、全面生產(chǎn)維護(TPM)、全局設備效用(OEE)、一分鐘換模(SMED)和其他質量改善工具。這樣比采用價值流分析進行作業(yè)流動改善更有效。因為該行業(yè)的設備可能很難移動，同時設備的有效運行時間比單件流動更為關鍵。

但是，如果你是離散作業(yè)的制造商，那么在采用5S管理之前首先必須使用價值流分析來理解整個價值流中的浪費。否則有可能采用5S管理改進的區(qū)域本來就不需要，或通過建立流動作業(yè)可大幅減少作業(yè)面積和在制品等。

第二，選擇5S管理或價值流圖分析何者作為起點？根據(jù)你是想要通過結果來取得管理層支持，還是已經(jīng)獲得管理層承諾但還需要一個實施計劃（如果二者都沒有，最好進行實踐性的精益工廠流動沙盤模擬和培訓）。作為精益工具的一部分，二者是不具有可比性的。價值流分析是診斷工具，并不改進任何流程，它可增強識別流程浪費的能力和找出改善的關鍵區(qū)域。

而5S管理可給出直接的結果、可視的效果和激勵員工的成就感，但它無法引導企業(yè)走向下一步。所以在你決定從何處開始之前，需要考慮你所要達到的目的。從5S管理或價值流分析開始并無對錯，而是根據(jù)你所處的商業(yè)環(huán)境。只有在你什么事都不做或在采取行動沒有獲得適當支持和難以持續(xù)時，才是錯誤的方式。關鍵在于采用價值流分析、實施5S管理、進行改善和永不停止。

精益生產(chǎn)干部培訓精益生產(chǎn)現(xiàn)場研討5S管理現(xiàn)場定品、定位、定量

精益企業(yè)變革的核心是以顧客為導向、消除7種浪費和創(chuàng)建連續(xù)流動。為達到此目的，有一系列的精益工具可供使用，按字母順序排列如下，3P、5S管理、JIT、SMED、TPM、VSM等。按字母排序的精益工具令人相當迷惑，幸運的是大多數(shù)精益實踐者都同意從5S管理開始。許多公司開始5S管理項目是由通過紅卡作戰(zhàn)去除不必要物品（第一個S分類），然后將物品設成舉手可得的擺放方式（第二個S整頓），通過持續(xù)清潔和消除問題的根源（第三個S清掃）。

第四和第五步是標準化和自律，由此創(chuàng)建標準和保持優(yōu)良工作環(huán)境。但我們僅僅實施5S管理是不夠，由于忽略關注作業(yè)的流動，你可能做了一些沒有必要的工作而造成浪費。以一家宇航業(yè)公司為例，他們在其機加工車間實施5S管理項目。相信他們還沒有準備好實施單件流，其中受過5S管理培訓的機械工和檢驗員開始實施紅卡和整頓活動。

盡管他們的目的是好的，由于其作業(yè)方式是采用批量排隊方式，所以分類活動的效果非常有限。大量用于存放在制品的巨型工作桌、個人的工作臺、大型工具箱和許多用于移動在制品的鏟盤都沒有歸于不必要的物品類型。其實僅需實施一些簡單的創(chuàng)建流動的工作，這些物品就沒有必要使用了。

然而，他們僅丟棄了一些垃圾和破損的工具而已。此外，他們對舉手可得擺放的定義也非常隨意，許多的工具都是共享。特殊工序或工作站沒有清晰定義（沒有采用單元作業(yè)），工具基本上屬于個人財產(chǎn)。許多工具的都擺放在離使用區(qū)域4到5英尺的工具箱內，而沒有做到真正的舉手可得的擺放。在首次建立流動作業(yè)的嘗試后，他們認識到需要降低換模的時間，這就需要采用舉手可得的工具擺放和專用工具。

通過降低換模的時間和縮減批量數(shù)，在制品得以大幅下降。原來的鏟盤、存儲空間和檢驗臺都成了紅卡標示的不必要的物品。盡管在建立流動之前實施5S管理項目不會造成危害，但對分類活動中不必要物品和整頓中舉手可得擺放的定義與邁向精益時是完全不同的。

高效的5S管理可以改善質量、降低成本、改善安全狀況及客戶滿意度，從而為達到世界級企業(yè)運營水準奠定基礎。使5S管理變成員工的良好習慣。