6S咨詢服務(wù)中心6S管理咨詢公司概述：很多企業(yè)在推行6S管理的過(guò)程中往往因?yàn)殡y以達(dá)到自己理想的效果而最終以失敗而告終，是什么導(dǎo)致諸多的企業(yè)在6S的推行活動(dòng)中最終都是意直白而告終呢？真的是6S沒(méi)有效果還是企業(yè)自身存在著某些因素才最終導(dǎo)致這樣的結(jié)果呢？

為什么6S管理活動(dòng)會(huì)失敗

下面我們就來(lái)談?wù)剬?dǎo)致6S管理活動(dòng)失敗的知名因素，看是否在您的企業(yè)同樣存在這些問(wèn)題。

致命因素一：心理急躁

很多企業(yè)對(duì)于6S管理效果展現(xiàn)急切的心情我們可以理解，但是在這里我想說(shuō)，過(guò)于的破解很可能就是導(dǎo)致6S活動(dòng)失敗的致命因素，這些主要體現(xiàn)在對(duì)6S管理的認(rèn)識(shí)、培訓(xùn)以及推行過(guò)程等方面。

很多的企業(yè)在沒(méi)有對(duì)6S還沒(méi)有充分的認(rèn)識(shí)就急切的開(kāi)始了6S活動(dòng)，有些甚至實(shí)施看到過(guò)所謂的6S管理的簡(jiǎn)單釋義邊開(kāi)始了。在他們的思想中，只要開(kāi)始做，肯定只會(huì)是越來(lái)越好，在企業(yè)中沒(méi)有建設(shè)合適的樣板區(qū)就廣泛推行。對(duì)于以上這樣急功近利的做法，我想最后的結(jié)果很可能與領(lǐng)導(dǎo)者想要的結(jié)果相去甚遠(yuǎn)。

致命因素二：行動(dòng)表面化

在6S的推行過(guò)程中，很多的員工對(duì)6S活動(dòng)存在著不同程度的誤解，他們不理解為什么原本干的好好的工作現(xiàn)在要來(lái)整這樣與工作看似沒(méi)有多大關(guān)系的事情，這些可能讓他們覺(jué)得很反感，基層員工沒(méi)有真正的去理解6S的活動(dòng)，或者是迫于領(lǐng)導(dǎo)的壓力才會(huì)敷衍了事，這樣的態(tài)度不管做什么事情都不會(huì)有好的結(jié)果。這個(gè)也是很多企業(yè)的6S管理活動(dòng)失敗的重要因素。

致命因素三：缺乏恒心

在企業(yè)推行6S管理活動(dòng)并不是三兩天、三兩個(gè)月就能看到實(shí)質(zhì)性效果的活動(dòng)，他是企業(yè)的意向長(zhǎng)期的管理活動(dòng)，很多的企業(yè)可能剛剛開(kāi)始推行的時(shí)候還是很積極的，但是隨著時(shí)間的推移，他們對(duì)于6S管理活動(dòng)的熱情就開(kāi)始慢慢消退，慢慢的退去了動(dòng)力最后以失敗而告終。這些企業(yè)并沒(méi)有真正的將6S活動(dòng)融入到企業(yè)文化、企業(yè)制度中來(lái)，完全是靠一股熱情在實(shí)施，當(dāng)熱情散去的時(shí)候便是6S管理推行活動(dòng)停止之時(shí)。不能長(zhǎng)久的堅(jiān)持下去這也是很多企業(yè)推行失敗的重要因素。

致命因素四：認(rèn)識(shí)不到位

這方面只要是只企業(yè)的基層員工甚至是部分中高層管理者對(duì)于6S的認(rèn)識(shí)并不到位，為了能夠讓大家更加能夠理解，我們舉幾個(gè)方面的例子。

案例一：生產(chǎn)任務(wù)太重，沒(méi)時(shí)間進(jìn)行6S活動(dòng)

以上這樣的事情我想很多企業(yè)在6S的推行活動(dòng)中都曾遇到過(guò)，從以上的觀點(diǎn)中我們可以看出企業(yè)已經(jīng)將6S與生產(chǎn)活動(dòng)對(duì)立起來(lái)，他們并不認(rèn)為6S活動(dòng)時(shí)為了生產(chǎn)服務(wù)的，而是生產(chǎn)之外的事情。很多的基層管理者有這樣的想法，甚至有部分的高層同樣存在這樣的想法，捫心自問(wèn)。

以上的這種觀點(diǎn)就是對(duì)6S管理的認(rèn)識(shí)還不夠，在這里我想告訴大家6S管理是生產(chǎn)的一部分，而且6S管理是生產(chǎn)管理活動(dòng)中一種科學(xué)的管理方法，他可以在生產(chǎn)的各個(gè)領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用，從中能夠?yàn)樯a(chǎn)管理活動(dòng)提高生產(chǎn)效率，從而減輕生產(chǎn)過(guò)程中的忙亂問(wèn)題，當(dāng)然，在前期的6S推行活動(dòng)中很多的效果還是很難看出來(lái)的。

但是以上的說(shuō)法并不是我憑空捏造具有相當(dāng)多成功的企業(yè)可以為證。我想這也是喝多企業(yè)為什么想實(shí)施6S的重要原因。

案例二、6S其實(shí)就是搞搞衛(wèi)生

很多的基層人員往往都會(huì)任務(wù)6S管理不就是搞搞衛(wèi)生嗎？6S并沒(méi)有這么的簡(jiǎn)單，如果只是簡(jiǎn)單的搞搞衛(wèi)生為什么還有那么對(duì)的企業(yè)都要去積極地推行6S呢？叫他們認(rèn)真搞衛(wèi)生不就行了嗎？6S管理活動(dòng)不僅僅是做好衛(wèi)生工作，而更多的是應(yīng)用好其中的各種管理工具、管理技巧建立起完善的管理系統(tǒng)，最終達(dá)到提高員工素質(zhì)的最終目的。

案例三、企業(yè)的員工素質(zhì)太差，搞不好6S管理

很多的企業(yè)基層員工都是來(lái)自農(nóng)村，在他們的觀念中做好事情就行了，而對(duì)于這樣的”與生產(chǎn)無(wú)關(guān)的活動(dòng)”顯得十分的反感，這也6S的推行制造了非常大的阻礙。企業(yè)員工對(duì)管理活動(dòng)沒(méi)有概念，他們不理解才會(huì)反感，所以對(duì)于這樣的員工，我們更多的是動(dòng)員他們一起參與，對(duì)他們進(jìn)行6S管理方面的教育，對(duì)他們進(jìn)行這方面的培訓(xùn)，這樣的一群?jiǎn)T工的可塑性還是非常強(qiáng)的，只要慢慢的將他們的原始的觀念打破，培養(yǎng)他們的6S管理意識(shí)，全員參與，將6S管理的理念注入進(jìn)去我相信這樣的一群?jiǎn)T工將會(huì)是6S管理推行過(guò)程中一直非常強(qiáng)大的生力軍。

致命因素五：企業(yè)缺乏長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制措施

6S管理活動(dòng)的推行需要將好有形與無(wú)形的壓力相結(jié)合，而不能全靠威脅、制度、考核、懲罰等等強(qiáng)制性的措施，而應(yīng)該軟硬兼施，在制定5S管理制度等的同時(shí)也應(yīng)該建立長(zhǎng)期的激勵(lì)措施，讓員工在在推行6S管理的過(guò)程中能夠享受到企業(yè)帶來(lái)的好處，這樣也有利于員工參與積極性的提高。而對(duì)于一些強(qiáng)硬的制度也沒(méi)有太多的怨言。

以上五大因素是導(dǎo)致6S管理活動(dòng)推行失敗的重要因素，總結(jié)起來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)想要能夠成功的長(zhǎng)久的推行6S管理活動(dòng)，就應(yīng)該真正認(rèn)識(shí)6S的意義，并深入理解6S與生產(chǎn)管理之間的管理，只有深入理解6S才能為6S管理的圖形奠定良好的基礎(chǔ)，切記將6S變成形式主義，稱(chēng)為企業(yè)生產(chǎn)管理的擺設(shè)。