為什么企業(yè)實施6S管理不成功？新益為|6S咨詢服務(wù)中心6S管理咨詢公司概述：目前國內(nèi)已有不少企業(yè)意識到實施6S管理的益處，開始在生產(chǎn)現(xiàn)場推行6S管理。但是，由于一些企業(yè)的中髙層管理者和員工都對6S管理認識不足或存在誤解，因此在推行6S管理的過程中還存在很多現(xiàn)實的障礙。

6S管理咨詢

阻力一：員工不配合，抵觸情緒大

凡改革之業(yè)最難”。企業(yè)推行6S管理不會一帆風(fēng)順，若員工不愿配合或不執(zhí)行6S管理的內(nèi)容，會給推進工作帶來不少困難。員工是6S管理最直接的執(zhí)行者，產(chǎn)品的制造及其品質(zhì)的提升等一系列的管理活動都是由全體員工共同完成的’因此員工的配合是至關(guān)重要的。

6S管理尤其是前3S(整理、整頓、清掃），這些活動的起始都是通過增加工作量才能完成的，而且在初期階段6S管理與產(chǎn)品的品質(zhì)、安全、工作效率等的相互關(guān)系表現(xiàn)得不明顯，從而會使部分員工產(chǎn)生誤解，如“6S管理就是應(yīng)付檢査”，“6S管理是沒有必要的，只是增加了工作量，沒有實際好處”，“推行6S管理是亂花錢，不如把錢用在其他地方實惠”等。這些觀念的存在使部分員工產(chǎn)生抵觸情緒，這種情緒表現(xiàn)在行動上就是不按規(guī)定擺放物品或不按標準行動，從而使效果變差，達不到標準。

阻力二：領(lǐng)導(dǎo)不重視，各部門之間不協(xié)調(diào)

在6S管理推行過程中，在討論、制定和實施方針、計劃及相關(guān)制度時，企業(yè)內(nèi)部各部門有時會因?qū)σ恍﹩栴}看法不一致而爭論不休，此時若企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有明確的定論，就會在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生不利影響，使員工對6S管理失去信心，從而使各種規(guī)章制度難以執(zhí)行下去，最終使6S管理的推行半途而廢。

因此，推行6S管理首先需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有堅定的意志和堅持不懈的精神，要在管理會議和員工大會上公開表態(tài)，顯示出必須推行的決心并提供必要的資金。通過制定規(guī)范的、嚴格的管理制度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以將管理工作的細節(jié)交給各部門去執(zhí)行。但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要在關(guān)鍵的時刻，明確表示對推行6S管理的支持并做好各部門的協(xié)調(diào)工作。只有這樣，才能保證企業(yè)管理的良性發(fā)展。

阻力三：事前規(guī)劃不足，使推行過程無法繼續(xù)

這種情況的主要表現(xiàn)是企業(yè)沒有制定清晰、完整的制度，而且目標過大，從而使員工茫然無措，無處著手開展工作；或者只是刻意地模仿其他企業(yè)的推行模式，不能與本企業(yè)的實際情況相結(jié)合而靈活應(yīng)用，對出現(xiàn)的問題沒有采取積極的態(tài)度去面對和思考，進而進行檢討和修正，而是采取回避、推托的態(tài)度，導(dǎo)致6S管理推行活動無法繼續(xù)，半途而廢。

6S管理推行辦公室是該制造廠從相關(guān)部門抽調(diào)精兵強將成立的，由主管質(zhì)量的副總工程師兼任主任，其職責(zé)是：起草文件，編輯宣傳資料，

對全廠推行工作進行精心策劃、周密布置，對各項制度的落實情況進行監(jiān)督和考核。這為該制造廠推行6S管理提供了可靠的組織保證。其咨詢公司的高級顧問師為該制造廠推行6S管理提供咨詢服務(wù)，在對該制造廠進行全面了解的基礎(chǔ)上，提出科學(xué)的規(guī)劃建議。6S管理推行辦公室的人員一絲不茍地督促、監(jiān)督各部門認真完成該高級顧問師布置的作業(yè)，同時對該高級顧問師一些超前的提法和做法也能及時溝通，使其更切合制造廠的實際情況。科學(xué)的規(guī)劃不僅保證了推行仍管理的進度，而且提高了工作效率。

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。6S管理的推行應(yīng)當(dāng)建立完善的組織推廣機構(gòu)，制定完善的實施計劃和時間日程。在制定6S管理工作目標時，要注意：一是要結(jié)合各部門的實際情況，目標不能過髙也不能過低；二是結(jié)合推行計劃在不同的階段制定不同的目標，循序漸進，逐步提高和完善。但每一階段的6S管理工作目標必須明確，并且盡可能地量化，使每位參與的員工非常明確自己應(yīng)該怎么做、需要達到什么要求。

阻力四：企業(yè)發(fā)展太快，廠房空間不足

隨著企業(yè)的發(fā)展，對人員、機器、材料等的需求會進一步加大。在實施6S管理的過程中，企業(yè)難免會出現(xiàn)廠房空間不足的情況。原來布置好的格局不宜破壞，重新擺放又需要更多的空間。因此，6S管理推行的進展十分艱難。針對這種情況，企業(yè)應(yīng)從整體上對廠房進行合理規(guī)劃，然后按照規(guī)劃擺放物品，規(guī)劃時要考慮到今后發(fā)展壯大過程中可能出現(xiàn)的空間需求。

阻力五：基層管理經(jīng)驗不足，對6S管理理解不深

由于企業(yè)基層管理者的文化教育程度參差不齊，加上訓(xùn)練不足，會出現(xiàn)基層管理者對企業(yè)的要求不知如何去做、不知改善為何物，以及沒有發(fā)現(xiàn)問題和改善問題的能力等問題。

6S管理不是什么高深莫測的東西，關(guān)鍵在于員工要執(zhí)行并養(yǎng)成良好習(xí)慣。因此，企業(yè)在推行6S管理的過程中必須制定一些嚴格的培訓(xùn)制度，重視和加強對基層管理者的培訓(xùn)和教育工作，為企業(yè)的新員工舉辦有針對性的培訓(xùn)班，使新員工能夠及時跟上其他員工的培訓(xùn)進度。

阻力六：標準要求不高，6S管理實施不夠徹底

有些企業(yè)在開始強調(diào)和實施6S管理時，造些聲勢，搞些運動，能在短期內(nèi)迅速改變生產(chǎn)現(xiàn)場的面貌。然而，其缺點是來得快、去得也快，在推行幾個月后，標準要求已基本實現(xiàn)，但沒有及時對標準進行不斷完善，從而使員工認為6S管理不過如此，因而停滯不前，時間—長，6S管理就會變成檢查和考核了，偏離了6S管理的本來意義。

6S管理的執(zhí)行是一個系統(tǒng)化流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、跟進，以及責(zé)任的具體落實，因而是一個長期的、持續(xù)改進的基礎(chǔ)工作。開展6S管理，必須以潛移默化的方式去運作方能成功，才能長久。6S管理的標準應(yīng)該是動態(tài)的，要隨著現(xiàn)場管理水平的提髙在不同的階段有不同的標準，使員工對6S管理始終充滿新鮮感。

阻力七：評價制度不公正，無法激勵員工士氣

評價制度不公正主要體現(xiàn)在兩個方面：

①主要懲罰的是達不到要求的員工，而對于做得好的員工獎勵不夠。這樣打擊了所有員工的積極性，做得好的員工沒有得到肯定，也就失去了繼續(xù)爭取出色表現(xiàn)的動力，只要不被處罰就可以大家都僅求自保。

②6S管理檢查時雖然有標準，但人為因素很多。例如檢査人員把個人的恩怨放在工作中，檢査結(jié)果不能公平、公正、公開，使員工失去信心和改善的動力。

阻力八：管理人員自身意識不到位，不能明確每個人的職責(zé)

在6S管理執(zhí)行不力的企業(yè)里，會發(fā)現(xiàn)如下現(xiàn)象：生產(chǎn)主管對6S管理不理解或不支持，管理時傾向于個人化、隨意化和情緒化，往往想到哪里就要求下屬做到哪里，缺乏系統(tǒng)的思考，管理不成體系和章法，更不必說管理的穩(wěn)定、可靠了，生產(chǎn)主管自己首先是制度破壞者的典范。

在推行6S管理的過程中，生產(chǎn)主管的作用是至關(guān)重要的，起著發(fā)動、開展、執(zhí)行和監(jiān)督的作用。生產(chǎn)主管必須以身作則，帶頭執(zhí)行，加強管理力度，積極檢査推行的情況，并采用恰當(dāng)?shù)拇胧?S管理中存在的問題加以整改，才能使6S管理推行順利’部門的管理更科學(xué)，整個企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作更扎實、穩(wěn)固。

有鑒于此，生產(chǎn)主管應(yīng)反思自己的個人行為、管理思路、指揮協(xié)調(diào)方式、用人方式等方面是否存在問題，克服各種可能的障礙，這才是解決問題的根本途徑。

總之，推行6S管理只有解決了上述的種種阻力，才能起到對管理革新的作用。6S管理不是一個人或一個部門的事，而是企業(yè)每位員工都要參加的整體活動。6S管理是一個循序漸進的過程，它要求不斷創(chuàng)新，讓6S管理在現(xiàn)在、將來不斷精益求精，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的持續(xù)增長。6S管理也是一種態(tài)度，企業(yè)只有把它融人日常管理中，并使其形成一種企業(yè)文化，才能提髙企業(yè)的競爭力。

以上就是新益為|6S咨詢服務(wù)中心6S管理咨詢公司的相關(guān)介紹，做好企業(yè)的6S管理咨詢工作就是為精益生產(chǎn)管理活動打下基礎(chǔ)，讓精益生產(chǎn)管理在企業(yè)中發(fā)展有一個良好的前提。

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