TPM的推行必須是經(jīng)營(yíng)者至第一線從業(yè)人員全體參加，以重復(fù)小團(tuán)隊(duì)的方式不斷活動(dòng)，改善是無止盡的，絕不是一陣風(fēng)就能做好，也不可能一勞永逸。

小組和團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力是TPM的奠基石之一。所以小組的各項(xiàng)活動(dòng)是實(shí)施TPM和精益生產(chǎn)過程的關(guān)鍵元素。小組各項(xiàng)活動(dòng)(Small Group Activities,SGA)通常以“質(zhì)量小組”或者“Kaizen團(tuán)隊(duì)”的名稱開展工作。根據(jù)所有實(shí)施TPM和精益生產(chǎn)的各種項(xiàng)目所取得的成功經(jīng)驗(yàn)，可以說明從項(xiàng)目一開始時(shí)，所有參與的員工都要接受團(tuán)隊(duì)工作的訓(xùn)練。

TPM管理活動(dòng)基礎(chǔ)知識(shí)

參加小組工作的日本經(jīng)驗(yàn)，也許可以用來解釋為什么日本公司實(shí)施TPM比歐美公司至少要快一年。

鈴木認(rèn)為TQC、JIT和TPM三者之間有密切關(guān)系。但是他并沒有說一個(gè)公司應(yīng)該同時(shí)引進(jìn)TQC ,JIT和TPM，而應(yīng)該根據(jù)員工的能力和技術(shù)條件，把計(jì)劃與客戶的需求緊密結(jié)合起來。這就是說，某些公司在開始時(shí)先實(shí)施TQC是有利的，而另一些公司開始時(shí)，則實(shí)施TPM更加適宜。再者，另一些公司或許以綜合不同的概念開始會(huì)較好些。TPM與JIT常常可以齊頭并進(jìn)，它們并行不悖，其理由是假如所有機(jī)器維護(hù)得很好，如果JIT做得較好，就能對(duì)公司工作提供更大的靈活性，使生產(chǎn)更加順暢。日本公司常常是這樣做的，即先進(jìn)行TQC，有了幾年的經(jīng)驗(yàn)之后，再開始TPM。但是也有許多別的方式和方法，從一個(gè)過程開始就走到世界級(jí)生產(chǎn)水平。

日本的員工雖然僅有15%是終身受聘，許多西方公司用這個(gè)“終身受聘”來解釋他們的認(rèn)識(shí)：為什么日本能夠成功地實(shí)施TPM，而為什么西方公司難以成功。其中一個(gè)重要的原因可能是日本公司強(qiáng)調(diào)最大的發(fā)展和重視長(zhǎng)期的策略。他們并不試圖把股東的財(cái)富達(dá)到最大化或者并不企圖獲得短期的豐厚利潤(rùn)。

日本和歐洲實(shí)施TPM的最好例子說明了TPM概念是有利可圖的，這是因?yàn)閷?shí)施了TPM可以減少投資的需求，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低維修費(fèi)用，在他們得到了TPM獎(jiǎng)品之后，并沒有立刻考慮裁減人員。只有當(dāng)銷售額沒有增加，對(duì)富余人員無法另作安排使用時(shí)，為了進(jìn)一步達(dá)到降低生產(chǎn)成本方能使用多余人員。

結(jié)語和學(xué)習(xí)方向

雖然幾乎每一本書上都提到關(guān)于實(shí)施CI不斷改進(jìn)的問題，許多丹麥的案例再次證實(shí)了引進(jìn)基于CI行為和文化的概念是一個(gè)永無止境的旅程。

僅僅引進(jìn)像TPM等的3個(gè)縮寫字母決不會(huì)創(chuàng)造出一個(gè)革新的有創(chuàng)造性的CI文化，必須改變過去那種從上到下的做法，實(shí)施過程從一開始就應(yīng)該走群眾路線，采用自下到上再由上到下的方法。這就是說所有員工需要認(rèn)識(shí)到他們?cè)鯓幼霾拍軐?duì)實(shí)施過程有所貢獻(xiàn)，怎樣做才能增加公司的竟?fàn)幠芰Α?/p>

就許多的“3個(gè)縮寫字母”而言，如TQC、JIT等等，關(guān)鍵詞是持久性。因?yàn)楣镜娜嬗?jì)劃能夠獲得成功，需要較長(zhǎng)的時(shí)間。不斷改進(jìn)和員工參與是需要花費(fèi)時(shí)間的，但一旦成功會(huì)令人鼓舞。

5S管理培訓(xùn)公司點(diǎn)評(píng)：從微觀上看，TPM可以是一種設(shè)備維護(hù)和保養(yǎng)的方式方法，是精益生產(chǎn)眾多工具中的一種；從宏觀上看，TPM也可以是一套以人與設(shè)備為核心的管理體系，比如在利樂等跨國(guó)公司用的WCM體系。