6S咨詢服務(wù)中心6S管理咨詢公司概述：6S+C管理是以杠桿思維為前提，以簡單化為原則，以CI為先導(dǎo)，以6S管理為載體，持續(xù)改進(jìn)，形成的一種系統(tǒng)整合、全面提升的管理模式。在清潔實施環(huán)節(jié)，如何運用杠桿思維解決問題呢？

6S+C管理的清潔杠桿

清潔是一個系統(tǒng)性工具，它擔(dān)負(fù)著更重的責(zé)任。根據(jù)累積效應(yīng)原理，我們選擇“持續(xù)改進(jìn)”為這個杠桿的支點，把“短期化行為”定義為阻力點。

6S管理推行活動中“短期化行為”比較普遍，表現(xiàn)為3種形式：

1、急功近利型

某家具企業(yè)為了請參展商在春季廣州家具展會期間來工廠參觀，開展了6S管理活動。經(jīng)過6個月的突擊，外在形象的確發(fā)生了很大變化公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到了。

2、應(yīng)付差事型

大的行業(yè)公司和集團(tuán)公司統(tǒng)一推行6S管理，有些下屬單位為了應(yīng)付差事，硬著頭皮參加活動，因為他們知道，多年來，不論什么活動，搞一陣子就過去了；在做6S管理宣傳牌時都要考慮更換方便，因為說不定明年又換什么新的內(nèi)容呢。有一些企業(yè)高層想長期推行6S管理，但有的中層和基層管理人員明顯存在短期化行為。因為多年來，他們已經(jīng)記不清公司換了多少種管理方法，于是找出各種借口，使出各種伎倆來敷衍了事。

3、知難而退型

企業(yè)搞了一陣子6S管理，雖然看到一些效果，但推行難度越來越大，加上各種雜音的干擾，領(lǐng)導(dǎo)信心動搖，最后不了了之。

上述的短期化行為，無論從哪個角度講，都會給企業(yè)造成不必要的損失和費，還對以后的常規(guī)管理留下長期的心理隱患。

“持續(xù)改進(jìn)”以克服“短期化行為”為出發(fā)點，以對前幾個“S”進(jìn)行系統(tǒng)的循序漸進(jìn)的維護(hù)、提升為目的，以“6S管理持續(xù)改進(jìn)日志”為工具形成的改進(jìn)系統(tǒng)，既有以天為單位的小循環(huán)，還有以月或年為單位的大循環(huán)，形成有動力的、可持續(xù)的、不同層級協(xié)調(diào)一致的長效管理升級模式。

6S管理持續(xù)改進(jìn)日志

《6S管理持續(xù)改進(jìn)日志》的使用方法：

從上到下所有員工都要使用《6S管理持續(xù)改進(jìn)日志》，每天下班之前必須填寫完成，并對需要改進(jìn)的內(nèi)容進(jìn)行反饋；對重要的改進(jìn)事項，隨時填寫，第一時間反饋。

《6S管理持續(xù)改進(jìn)日志》的反饋內(nèi)容通過局域網(wǎng)或其他手段實現(xiàn)班組長以上的管理人員的改進(jìn)信息共享，形成高速高效改進(jìn)溝通平臺。

分層主動改進(jìn)機(jī)制。對各個層級反饋的問題，首先由本層級領(lǐng)導(dǎo)組織解決不能解決的向上一級反饋；上一級接到反饋后，該層級領(lǐng)導(dǎo)盡快組織解決；對于反饋信息中的重大問題，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭解決；對于涉及多方面的問題，由總經(jīng)理協(xié)調(diào)解決。

總之，反饋就是指令，改進(jìn)是每位員工的責(zé)任，改進(jìn)鏈也是責(zé)任鏈。為了實現(xiàn)改進(jìn)的良性循環(huán)，一般情況下，一周以中層為單位進(jìn)行一次待改進(jìn)問題梳理，評估和研討攻關(guān)；一個月進(jìn)行一次公司層級的待改進(jìn)問題梳理、評估和研討攻關(guān)。

這里需要指出的是，隨著6S管理的逐步推進(jìn)，《6S管理持續(xù)改進(jìn)日志》會逐步升級，素養(yǎng)推行之后，要把素養(yǎng)的內(nèi)容加入到這一改進(jìn)系統(tǒng)；CI導(dǎo)入之后，把CI的內(nèi)容也加入進(jìn)來；這樣，在清潔這個管理杠桿上，利用“持續(xù)改進(jìn)”這個支點，撬動整個管理系統(tǒng)，使之從無序漸漸變成有序，逐步化解各種短期化行為，從根本上提升6S管理推行效率。