華潤的整體戰(zhàn)略是“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化，在主營行業(yè)擁有領(lǐng)導(dǎo)地位”。看似簡(jiǎn)單的幾句話，實(shí)際上經(jīng)歷了公司內(nèi)部管理層比較長時(shí)間的探索簡(jiǎn)單地去管理一個(gè)多元化企業(yè)，可能會(huì)面臨行業(yè)跨度太大、對(duì)行業(yè)不了解、資源太多太分散等方面的問題，而專業(yè)化是解決多元化問題的真正手段。多元化是以專業(yè)化為基礎(chǔ)，是專業(yè)化的一個(gè)集成。對(duì)于華潤，“利潤中心專業(yè)化”是保證公司成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。通過專業(yè)化利潤中心的集成使關(guān)注點(diǎn)真正符合市場(chǎng)要求，在市場(chǎng)上跟真正的專業(yè)化產(chǎn)品去競(jìng)爭(zhēng)。

多元化企業(yè)成功的要素有幾個(gè)。第一，專業(yè)化的6S管理，每一個(gè)行業(yè)、每一個(gè)部門的管理者必須是專業(yè)化的，在行業(yè)有領(lǐng)導(dǎo)地位。第二，必須注重財(cái)務(wù)的表現(xiàn)：一是要有嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度，二是有科學(xué)的分析與資產(chǎn)評(píng)估。對(duì)于資產(chǎn)的管理，保持合理的資產(chǎn)質(zhì)量，這對(duì)多元化企業(yè)是非常重要的，是給股東帶來回報(bào)的一個(gè)非常重要的要素。在資產(chǎn)關(guān)系方面，多元化企業(yè)有極強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。舉個(gè)例子，去年世界排名第一和第二的啤酒生產(chǎn)巨頭在中國爭(zhēng)奪哈啤。一方是美國的OB公司，另一方是世界啤酒生產(chǎn)第二大企業(yè)SAB彌勒，最后爭(zhēng)奪的結(jié)果是AB公司出價(jià)5元購得。當(dāng)時(shí)哈啤的每股凈資產(chǎn)大概是0.85元。SAB跟華潤是戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系，我們最后堅(jiān)持不給出這個(gè)價(jià)格，所以從表面上看是AB贏了，SAB和華潤輸了。之后香港《信報(bào)》有一篇文章就講到底是誰贏了？從財(cái)務(wù)的角度看我們肯定是贏了。為什么？因?yàn)镾AB和華潤在哈啤已經(jīng)擁有29％的股份，我們把手上的股份賣掉后賺了9.9億。如果我拿這9.9億在哈啤的邊上再建一個(gè)啤酒廠，誰做得過誰？所以有時(shí)候?yàn)榱藨?zhàn)略上的需要專業(yè)化企業(yè)可以不顧短期成本，但是多元化企業(yè)不是這樣，他要看他的戰(zhàn)略、也要看短期成本。第三要平衡授權(quán)與控制的關(guān)系，華潤是用6S體系來平衡授權(quán)之間的關(guān)系的。公司治理最核心的思想就是怎樣在授權(quán)和控制之間達(dá)到平衡，最后使公司的價(jià)值最大化。我們現(xiàn)在講的價(jià)值最大化不是簡(jiǎn)單地說企業(yè)價(jià)值最大化，我們同時(shí)要看到員工價(jià)值的最大化。這個(gè)平衡實(shí)際上是非常有意思的，也是值得探討的，比如說文化、人員、評(píng)價(jià)等各個(gè)方面都要針對(duì)這個(gè)問題設(shè)計(jì)。第四是借助多元化的優(yōu)勢(shì)可以開拓新的業(yè)務(wù)。世界上企業(yè)的周期一般是20年左右。我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在大的跨國企業(yè)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)實(shí)際上跟幾十年前是完全不一樣的，就是說企業(yè)的轉(zhuǎn)型是不可避免的。企業(yè)轉(zhuǎn)型對(duì)于專業(yè)化企業(yè)來說風(fēng)險(xiǎn)是非常大的，但是對(duì)于多元化企業(yè)來講在業(yè)務(wù)、生意不是非常成熟的時(shí)候可以及早的進(jìn)入。SFAB做的一個(gè)研究數(shù)據(jù)表明，多元化企業(yè)比專業(yè)化企業(yè)表現(xiàn)得好。從股東總回報(bào)來講，專業(yè)化企業(yè)是16.6％，多元化企業(yè)是18.6，而做得比較優(yōu)秀的多元化企業(yè)是26.7％。

別人做得好是不是我們就能做得好？這是一個(gè)非常難回答的問題，而我覺得也是一個(gè)非常容易回答的問題，因?yàn)閯e人做得好有別人做得好的條件。世界上好企業(yè)很多，不是我們都能學(xué)得來的，所以對(duì)于我們來講關(guān)鍵是找到一個(gè)好的管理辦法，使多元化企業(yè)能夠得到有效的管理。對(duì)于華潤來講，多元化問題也是一直困擾我們的大問題。根據(jù)華潤自身的特點(diǎn)，我們?cè)?999年開始形成6S管理體系。到目前為止6年多的時(shí)間，這個(gè)管理體系對(duì)華潤整個(gè)管理水平的提升確實(shí)是起到了非常重要的作用，實(shí)際上成為華潤一個(gè)非常重要的管理體系。隨著公司本身的成熟，尤其是對(duì)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的關(guān)注，我們對(duì)6S體系做了改進(jìn)和發(fā)展，從2003年開始把平衡計(jì)分卡放到6S體系的每一環(huán)里去。平衡計(jì)分卡對(duì)于6S的改造不僅是從編碼到戰(zhàn)略的改變，實(shí)際上我們?cè)噲D把平衡計(jì)分卡的核心思想、理念、方法引入到每一個(gè)體系中去。通過實(shí)踐，我們非常深刻地體會(huì)到，引入平衡計(jì)分卡對(duì)于多元化企業(yè)實(shí)施有效管理，真正起到了減輕管理難度的作用。（文章來源：《新理財(cái)》）