6S管理咨詢公司訊 為適應市場競爭的需求，打造現代化的汽車生產企業(yè)，在吉利金剛的下線和量產之際，2006年，金剛公司學習豐田公司精益化生產方式，以三方物流為平臺，建立具有吉利特色的準時化物料供給體系，實現了國內汽車生產企業(yè)中不多見的生產、物流模式上的變革。

在企業(yè)追求利潤、提升生產管理水平的過程中，物流越來越扮演著重要角色。以前在企業(yè)中沒有物流的概念，只有倉庫，并且倉庫都由各個企業(yè)自己管理。這種做法給企業(yè)帶來了沉重的負擔，如高額的管理費用、偏高的庫存量、供應商供貨的批次與運輸成本偏高等，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。對于汽車制造企業(yè)而言，繁多的零部件和配套企業(yè)決定了必須對供應鏈及倉庫管理提出更高的要求。

在實施準時化物料供給體系以前，金剛公司在生產管理和物流管理方面存在的主要問題：一是倉庫的管理費用由金剛公司承擔;二是賬目的準確性不高;三是零部件供給的及時性不高;四是信息化程度低，信息傳遞的及時性和準確性低;五是供應鏈成本高，浪費現象嚴重（如零部件的紙箱包裝）;六是被稱為“海洋中的冰山”的庫存居高不下。

要建立準時化物料供給體系，實現拉動式生產和零庫存，至關重要的就是供應商必須具備日供貨條件，信息必須準確傳遞和運輸必須快速高效。而金剛公司相當多的供應商都不具備日供貨的條件。針對這種情況，采用建立三方物流倉庫來進行過渡，暫時解決這一問題。2006年，公司正式批準建造三方物流倉庫;2006年5月，三方物流倉庫正式交付使用，不具備條件的供應商就可以采用租用三方物流庫房、自己派人組織日供貨或委托三方物流代為管理的方式組織物料的日供給。

三方物流的組建是建立準時化物料供給體系的重要基礎和平臺，是金剛公司建立準時化物料供給體系，實現供應商按日按時而不是按月供貨，提高存貨周轉率、加快資金流動的過渡方式，也是向精益生產方式邁進重要的第一步。最終取消三方物流，通過準時化物料供給體系拉動供應商的生產，實現真正意義上的零庫存和準時化生產才是最終目的。

金剛公司的準時化物料供給管理主要包括以下做法：

一、實行看板管理

看板作為生產、運送指令的傳遞工具，是表示某工序何時需要何數量的某種物料的卡片?？窗蹇煞譃楣ば騼瓤窗?、信號看板、工序間看板、外協看板和臨時看板。金剛公司目前所運用的看板分為兩種：一種是條形碼電子看板，即針對外部的配套供貨廠家所使用的一次性看板。它記載了供貨單位的名稱、物料名稱、供貨時間、供貨數量、工序、所使用的器具、交貨地點等信息。第二種是條形碼卡片式看板，它協調著沖壓分廠和焊裝分廠的生產和物料運送，可以循環(huán)使用的一種看板。它記載了物料名稱、供貨數量、工序、所使用的器具等信息。

金剛公司看板管理主要分為四大步驟進行實施。即2005年8月份以前在總裝分廠內部實行看板;2005年9月份開始實施條形碼掃描;2005年12月至2006年4月在外部供應商進行看板試點;2006年5月實施外部電子看板。

1.分廠內部實行看板階段

金剛公司從2004年3月份在總裝分廠內部開始推行看板，打破集團原有的配套發(fā)料管理模式，形成看板管理的基本模式。

看板是指令、是信息、是暴露矛盾的管理工具，對縮減生產工時、搬運工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障等都起著巨大作用。在拉動式物料供給方式下，生產計劃已無需下達給倉庫，采用看板來傳達物料需求信息;依據產量指示燈，物流供給人員循環(huán)作業(yè)。

金剛公司重點抓全員看板管理的培訓工作，編制看板管理初期管理流程5個，考核管理制度1個。每天核對總裝線旁庫的庫存量，對出現的差異進行即時分析;組織清線、盤點，對盤點結果進行綜合分析，確?？窗骞芾砼c賬目管理保持一致。

看板管理啟動后，對金剛公司物流和生產工作起到以下作用：一是指令作用，即后工序向前工序取貨的指令。二是控制過量制造和過量運送的作用。即看板控制著生產（或取貨）的品種、數量，以及運輸的時間，要不見看板不準生產，不準提前生產，不準超量生產，不準提前或超量取貨。三是信息作用。即看板作為“實物”，掛在在制品上，當生產使用該零件就摘下看板，這就構成下一次取貨的信息?？窗迨箿蕰r化思想滲透到生產現場，能迅速、有效地反饋生產活動信息，進行 “自律”管理。四是防止生產和運輸不良品?？窗迨菍嵨锏膽{證并掛在實物上，但不合格的零件是不允許掛看板的，因此，凡是沒有掛上看板的零件，不準取走，不準流動。五是表明問題所在和管理庫存的手段?？窗迨窃谏a過程中流動的，一旦看板停滯或者周轉過快，說明生產上有異常，可以及時發(fā)現及時處理;看板周轉張數中有保險系數，若生產貯存正常，可以減少看板張數，以壓縮庫存和在制品數量。六是微調計劃的作用。當用戶的需求或生產的品種和數量有微量變動時，通過控制看板的流動就可以微調計劃，使生產具有可控性和一定的柔性。

2.條形碼掃描階段

經過這一摸索，金剛公司基本確定看板管理的發(fā)展方向。由于最初實施看板管理采取的是純手工操作，導致相關數據不能及時登記，賬目核對繁瑣。針對出現的各類問題，2005年9月成立信息化看板管理項目，啟動條形碼掃描項目。

條形碼卡片是建立在原有的純手工操作的卡片式看板管理基礎上，具有條形碼掃描功能的看板運作方式。金剛公司于2005年9月首期對188種SRV專用件進行條形碼管理，通過一個月的運行，9月底對總裝在線庫實施不清線盤點，達到財務部的要求。10月，加大總裝分廠及物流部人員的培訓工作，理清存在的問題，總結優(yōu)缺點。11月，對SRV所有物料全部實施條形碼看板管理。11月底，通過不清線盤點與清線盤點的數據比較，財務部認可，數據準確，宣布批量投入使用正式成功。

通過摸索與實際操作結果的論證，金剛公司于2006年5月份將條形碼掃描推廣到沖壓件管理上，進而形成沖壓分廠——物流倉庫——焊裝分廠——沖壓分廠的一個流生產模式。焊裝分廠生產線工人在適當的時候將看板投入看板收集箱，沖壓件倉庫送料人員定時收取看板，并憑看板備料、送料。沖壓件倉庫保管員定時將回收的看板交給沖壓分廠，沖壓分廠根據看板返回的時間和數量安排生產，以看板指導生產。條形碼掃描實現了看板物料的落地（整車下線）結算、對在線倉庫存數量不清線盤點、總裝車間生產線生產情況綜合查詢、“一車一檔”生成與查詢。

3.外部供應商進行看板試點階段

金剛公司在內部實行看板管理的試運行工作、積累一定的經驗基礎上，又在公司的采購環(huán)節(jié)進一步推廣看板管理，以看板管理為基礎的公司采購供應鏈作為看板管理的下一個目標。金剛公司于2005年12月1日先選取部分供應商參與此項工作，建立樣板工程，形成采購供應鏈的雛形，進而在所有供應商之間全面推廣使用。

為進一步在外部供應商推廣物流看板，金剛公司引進現調部品集貨物流的理念。現調部品就是指產自本地的零部件現使用現到供應商那里調集。集貨是指把分散在各個供應商的零散貨物先集中起來再一起送往主機廠?，F調部品集貨物流是日本豐田公司采用的一種最主要的采購物流方式，又叫“擠牛奶” 方式。

為推廣和應用現調部品集貨的思路與理念，金剛公司啟動“三方物流”，選擇物流服務商，由其提供揀貨服務，其車輛在主機廠與各供應商之間循環(huán)周轉，同時還要起到信息傳遞作用。詳細計算定量定時集貨的循環(huán)周期時間，車輛運行路線、運行時間、在各供應商停車裝貨停留的時間、在主機廠停留的時間。通過采用周轉箱、專用器具、專用車輛實現物流標準化作業(yè)，以縮短循環(huán)周期時間。每日向各供應商提供兩至三天后主機廠所需要的詳細物料品種、數量等信息。供應商產品質量必須得到保證，在日送料情況下，一旦出現產品質量問題，供應商必須采取特快加急的方式，用專車緊急送貨到主機廠。

在外部供應商推行看板的試點后，通過外部物流看板揀貨制與供應商直送貨制的鋪開，為今后的三方物流看板管理打下了堅實的基礎，使各供應商認識、理解、領會了看板管理，起到了對供應商全面培訓的作用。

4.三方物流電子看板階段

在內部推行看板僅僅服務于生產線——物流倉庫，在外部推行看板僅僅服務于供應商——物流倉庫，如何將兩種看板進行有機結合，直接服務于供應商與生產線，形成一套供應鏈管理系統(tǒng)呢？在這種前提與需求下，金剛公司引進了三方物流的電子看板。三方物流電子管理看板是聯系供應商——物流倉庫——生產線的橋梁，將三方形成了一個有機的整體。

三方物流電子看板通過ERP系統(tǒng)，將生產線的拉動生產指令直接傳遞到物流倉庫，物流倉庫通過SCM系統(tǒng)將物料需求信息傳遞到各供應商，形成電子拉動供應商的生產，達到準時化供貨體系，進而形成采購供應鏈管理。臺州本地的14家供應商和租用三方倉庫自行管理的9 家供應商通過SCM系統(tǒng)打印出看板，并憑看板備料、送料;由金剛公司代保管的供應商的物料，由三方倉庫的掃描員代為打印看板，然后交給相應的保管員，保管員再根據看板上的信息備料、送料。

通過看板傳遞需求信息的生產模式，基于“沒有看板不能生產、不能運送”的原則，防止了過量生產和過量運送，從而大大降低了庫存量（包括在制品）;看板作為“目視管理”的工具，基于“看板必須附在相應的實物上存放”的原則，簡化了沖壓分廠的生產、簡化了供應商及三方倉庫的備料、送料工作，使優(yōu)先順序一目了然，從而提高了物料供給的及時性;同時，通過定容、定量、定置，規(guī)范了現場管理，為達到“6S”現場管理奠定了基礎;通過逐步減少看板的數量實現管理水平的提升和庫存量的減少，從而降低成本。

（本文來自：中國物流與采購網）